Создание стоимости при планировании трудовых ресурсов в NHS

Давление, вынуждающее сокращать расходы, усиливается, однако при разработке кадровых планов и подходов как никогда важно переломить тенденцию, когда персонал рассматривается как затраты, а не как актив.

Многие организации и системы, с которыми мы работаем, рассматривают персонал как затраты. Запросы на найм тщательно изучаются и блокируются, вакансии рассматриваются как способ сокращения перерасхода, а планы по восстановлению отставания по мощности, по сути, являются планами "потестить активы".

Все больше советов и организаций по оказанию комплексной помощи вступают в различные формы "специальных мер" по финансовым причинам, а NHS сталкивается с беспрецедентным уровнем перерасхода средств - газета "Гардиан" сообщает в сентябре 23 г., что к 2024 г. NHS будет иметь долг в 7 млрд. фунтов стерлингов. В сентябре 23-го года Guardian сообщила, что к 2024 году задолженность NHS составит 7 млрд. фунтов стерлингов.

В своих планах и действиях организации здравоохранения и ухода обычно балансируют между тремя ключевыми моментами:

• Пользователи услуг или пациенты - люди, для которых существует услуга
• Персонал - люди, которые предоставляют услуги
• Организация - структура, объединяющая персонал и пользователей услуг для создания стоимости

Наш опыт работы в области снижения затрат и экономики здравоохранения говорит о том, что именно давление склоняет баланс в сторону той или иной группы. В настоящее время мы наблюдаем давление по всем трем направлениям.

• Потребности пользователей услуг растут не только за счет увеличения объема деятельности - в больницах, с которыми мы работаем, прогнозируется постоянный рост потребностей более чем на 5% в год.
• Существующий персонал испытывает давление, о чем свидетельствуют забастовки и повышенный уровень текучести кадров.
• Организация недофинансирована, недокапитализирована и, как следствие, работает неэффективно.

Однако в настоящее время именно давление на затраты представляется доминирующим - на национальном, региональном, системном и организационном уровнях.

Если давление склоняется в сторону затрат, то это, как правило, приводит к реактивным, краткосрочным мерам по их сокращению. Необходимо долгосрочное стратегическое кадровое планирование. Но краткосрочное давление мешает. Организации и системы действуют так, как будто находятся в частном секторе "на излете". Это приводит не только к снижению качества работы персонала и ухудшению результатов обслуживания пользователей, но и к обратному результату - увеличению стоимости обслуживания в долгосрочной перспективе.

Отличная статья Института управления "The NHS Productivity Puzzle", подчеркивает необходимость такого, казалось бы, контрпродуктивного подхода к снижению затрат. Для того чтобы действительно создать экономически эффективную и высококачественную службу, необходимы большие инвестиции в технологии и персонал.

Системы и организации здравоохранения должны продолжать уделять внимание персоналу, стремясь контролировать расходы и удовлетворять растущий спрос на услуги. Они должны предусмотреть время для обучения, повышения квалификации и воспитания персонала при разработке кадровых планов в условиях растущего спроса на услуги и давления на расходы, а также рассматривать персонал как актив, оценивая его влияние на обслуживание, а не стоимость.

Кадровое планирование по старинке, когда стоимость равна только затратам

Мы достаточно взрослые люди, чтобы помнить, как в начале 2000-х годов в медицинских трестах говорили о контроле над расходами и их сокращении. Когда трастам, имеющим низкие финансовые показатели, необходимо было разработать План улучшения затрат (CIP), План повышения производительности и эффективности (P&E), Схему снижения и повышения эффективности затрат (CRES) или другую стратегию работы по средствам, разработанную под руководством консультантов по управлению.

В то время основное внимание уделялось возможностям сокращения должностей в эквиваленте полного рабочего времени на том основании, что на этот персонал приходится почти половина расходов на здравоохранение. половина расходов на здравоохранение. Однако это был совершенно неправильный взгляд на персонал. Вместо того чтобы рассматривать персонал НСЗ как затраты, которые необходимо контролировать, мы должны признать, что медицинские работники - это ценный актив, который необходимо развивать.

Трасты, рассматривающие "затраты", предлагают два варианта их контроля: либо меньше платить на банковские счета сотрудников, либо меньше платить на банковские счета поставщиков. Опять же, это само по себе правильно, если вы рассматриваете эти ресурсы только как затраты, поскольку в этом случае расходы на рабочую силу рассматриваются как нежелательные и подлежащие сокращению.

Перенесемся в 2023 год, через дни, когда ожидание в отделениях неотложной помощи и, в конечном итоге, плановой медицинской помощи превысило допустимые максимумы, через сворачивание РСТ и изобретение групп клинического ввода в эксплуатацию (CCG), через годы COVID и срочную приостановку контрактов и моделей оплаты и появление в зарождающемся мире систем интегрированной медицинской помощи,  здоровье населения и более эффективная координация медицинской помощи.

Сразу же после Covid-19 было гораздо больше дискуссий о спросе и неравенстве, чем о стоимости, и больше дискуссий о моральном состоянии персонала, благополучии, удержании. В целом разговор шел о нехватке персонала, необходимого для удовлетворения спроса, и в течение нескольких лет мы не говорили о персонале с точки зрения затрат. Несмотря на то, что правительство сочло необходимым сократить оплату труда сотрудников NHS в реальном выражении.

В этом году ситуация изменилась. Давление на расходы вернулось, и вернулось с ожесточением, как в старые добрые времена. Советы по оказанию комплексной помощи получают поддержку от NHS England для контроля своих расходов. Планы по увеличению численности персонала оспариваются NHS England, когда в представленных региональных планах эффективность выделяется в качестве приоритета при рассмотрении кадровых вопросов. И, наконец, национальные расходы высоки, и об этом пишут в новостях.

Текучесть кадров снизилась по сравнению с уровнем "Великой отставки", но остается исторически высокой. В то же время те, кто принял на себя основную тяжесть пандемии, понесли значительные моральные потери (см.см. предыдущую статью), чаще болеют и быстрее уходят из профессии.

В результате воздействия COVID увеличился базовый спрос на медицинские услуги, накопились очереди, а людей для оказания помощи стало меньше. Баланс между спросом и предложением не просто нарушен - он практически рухнул. 

Несмотря на соблазн, мы не должны возвращаться к старому способу кадрового планирования, когда стоимость равна только затратам.

Планирование трудовых ресурсов по-новому, где ценность равна эффективности и результативности

Пять шагов по созданию стоимости в кадровом планировании NHS

По нашему мнению, организации NHS на всех уровнях могут исправить ситуацию только путем создания ценностей в кадровом планировании. Для этого им необходимо:

• Шаг 1. Построение реалистичных кадровых планов, показывающих разрыв между необходимым персоналом и персоналом, который мы можем себе позволить, и активный разговор о преодолении этого разрыва на уровне руководителей, а не игнорирование его и надежда на то, что он решится сам собой.
• Шаг 2: Демонстрация экономической ценности медицинских работников для того, чтобы финансовые службы ясно видели, что краткосрочные сокращения приводят к краткосрочному и долгосрочному росту затрат
• Шаг 3: Инвестиции в реальное, ценное руководство, начиная с передовой и заканчивая центральными подразделениями.
• Шаг 4: Двойная трансформация: Предоставление сотрудникам возможности внедрять инновации для решения проблем в ходе масштабных преобразований - ведь только так можно преодолеть разрыв.
• Шаг 5: Определение правил работы в эпоху высокой активности, чтобы сотрудники не принимали на себя основную тяжесть решений о том, кто будет получать помощь.

Только планомерный подход к повышению эффективности за счет концентрации внимания на персонале и демонстрации его финансовой ценности для организации позволит нам контролировать расходы и удовлетворять потребности организаций.

Шаг 1: Построение правильных кадровых планов

В The Bumper Book of Health & Care Workforce PlanningКолин подробно описал основы составления хорошего кадрового плана. Наряду с советами по составлению настоящих планов, а не красиво оформленных, но совершенно непригодных для использования электронных таблиц, он предлагает процесс, которому может следовать каждый. Ключевые элементы включают:

• Четко сформулировать задачи для всех организаций и отдельных лиц в системе, а также согласовывать и контролировать выполнение мероприятий с основными задачами
• Сосредоточить внимание на централизованной реализации небольшого числа высокоэффективных изменений, одним из которых должно стать формирование лидерских и управленческих навыков мирового уровня
• Рассмотрите баланс между системными преобразованиями (управление здоровьем населения, оказание помощи ближе к пациенту и т.д.); редизайном в ключевых областях (онкология, психическое здоровье, неотложная помощь и т.д.); и программами, способствующими развитию (выращивание собственного персонала, привлечение иностранных специалистов, лидерство и т.д.)
• Обеспечение инвестиций направить на решение приоритетных задач.

Но этот подход должен быть ужесточен и форсирован СЕЙЧАС, если мы хотим уберечь организации и системы от того, чтобы краткосрочные финансовые потребности организации захлестнули потребности персонала, оказывающего помощь, и нанесли ущерб долгосрочным финансовым потребностям.

 Кадровые планы должны быть реальными. Они должны определять будущее, которое необходимо, и затем должны активно обсуждаться среди руководителей, чтобы разница между тем, что необходимо, и тем, что доступно, была понята и устранена. А не заметать под ковер как нечто само собой разумеющееся - ведь в результате этого только пострадает персонал, будет нанесен ущерб долгосрочной финансовой стабильности организации и снизится объем и качество медицинской помощи.

Это будет нелегкий разговор, но планирование путей устранения разрыва (например, турбонаддув редизайна (см. ниже)) может просто создать видение, способное преодолеть этот разрыв.

Шаг 2: Продемонстрировать экономическую ценность трудовых ресурсов здравоохранения

В условиях контроля расходов на персонал мы воспринимаем вакансии как благо - сэкономленные деньги компенсируют перерасход бюджета. Но о чем это говорит? О том, что персонал - это стоимость, и если бы у нас было меньше людей, то все было бы в порядке - как будто реальное здравоохранение происходит просто по волшебству. На самом деле ценность персонала заключается в том, что он эффективно и результативно обеспечивает требуемое здравоохранение и уход, а также сопутствующие им ценные виды деятельности. Только существуя и работая, он может иметь ценность, и мы должны лучше оценивать и отмечать эту ценность, а также понимать ее стоимость гораздо более зрелым образом.

Мы должны признать всю ценность работы в NHS для наших сотрудников, а также признать ценность наших сотрудников для NHS.

Истинная стоимость медицинского персонала заключается не в том, сколько мы платим людям, а во всех тех деньгах, которые платятся за деятельность, которая не является эффективной или необходимой. Если бы нам нужны были метрики, точно определяющие стоимость персонала, мы бы обратили внимание на:

• Стоимость времени, потраченного на деятельность, не представляющую ценности
• Недостаточная эффективность - больше времени, затрачиваемого на оказание помощи, чем оптимально для получения наилучшей отдачи
• Стоимость изменения карьеры - из-за ухода людей по неоптимальным причинам
• Вакансии и болезни - потому что это означает, что стоимость не увеличивается.
• Присутствие на рабочем месте - люди приходят выполнять работу, которая на самом деле не способствует улучшению состояния пациента и, следовательно, не приносит пользы
• Затраты на отказ от обучения из-за неудачного опыта
• Уход людей из-за того, что руководство их не вдохновляет и т.д.

Наше национальное стратегическое кадровое планирование должно учитывать ценность инвестиций в общесистемные программы, которые ускоряют время обучения, расширяют карьеру, в частности карьеру в NHS, и повышают производительность труда, поскольку люди работают в соответствии со своей сферой деятельности и испытывают высокий уровень благополучия на работе.

Наши кадровые планы должны включать стратегии инвестирования в компетенции, необходимые для оказания интегрированной помощи, такие как защита интересов пациента, эффективная коммуникация, работа в многопрофессиональной команде, уход, ориентированный на человека, и непрерывное обучение. Мы должны включить в наши кадровые планы такие стратегии трансформации персонала, как:

• повышение квалификации медицинских работников, включая врачей (врачей общей практики и специалистов), медсестер, физиотерапевтов, фармацевтов, других смежных медицинских работников, а также работников здравоохранения на местах.
• перекладывание задач - расширение сферы практической деятельности за счет привлечения более широкого круга медицинских работников к выполнению задач, ранее относившихся к компетенции медицинских специалистов

Без нашей рабочей силы наши амбиции в области интегрированной помощи окажутся ничем.

Шаг 3: Инвестиции в оценочное лидерство

Еще до появления этой проблемы мы могли бы утверждать, что сосредоточение внимания на реальных навыках лидерства и управления в здравоохранении - это лучшая инвестиция, которую можно сделать. Высокие результаты работы, отличный уровень обслуживания, сокращение очередей, снижение затрат и повышение морального духа зависят от качества руководства и управления в коллективах, организациях и системах.

Теперь, когда у сотрудников появилось гораздо больше возможностей, необходимо придать этому процессу дополнительный импульс, а системы должны ценить своих сотрудников. Одним из способов сделать это является оценочное лидерство.

Шаг 4: Двойное преобразование

Уже сейчас мы видим, что задачи по реорганизации здравоохранения и ухода за больными превышают возможности времени, людей и навыков, необходимых для их решения. Отсутствие надлежащей системной работы, высокая рабочая нагрузка и относительно неструктурированные инвестиции в редизайн привели к тому, что в мире возникла необходимость в преобразованиях во всех системах здравоохранения и ухода. Сейчас ситуация значительно хуже.

Акцент на здоровье населения, бережливые цифровые системы (все еще с человеческим фактором), перемещение некоторых элементов медицинской помощи из вторичного звена, команды по месту жительства, большее самоуправление, использование носимых устройств и геномики и т.д. должны быть быстро проработаны и воплощены в жизнь для решения проблем здравоохранения и ухода в 2022 г. и далее. Но это необходимо сделать правильно и потребует времени.

В то же время существует большое количество инноваций в моделях ухода, моделях работы с персоналом, технологиях и других областях, которые необходимо быстро внедрять в коллективах и организациях. Нам необходима система двойного преобразованияВ рамках которой команды получают навыки, разрешение, структуру и время для внедрения инноваций в рамках, защищающих текущую практику, справедливость, безопасность и благоразумие.

Шаг 5: Правила мира высокой активности

Проводить какие-либо мероприятия по реорганизации персонала в настоящее время очень сложно, поскольку спрос значительно превышает возможности. В результате возникает огромная нагрузка на персонал, что приводит к моральным травмам и порочному кругу, когда сотрудники уходят или болеют, что приводит к увеличению нагрузки на оставшихся.

Просто попросить людей тратить время на внедрение инноваций, посещать курсы повышения квалификации руководителей и руководить программами по реорганизации систем, одновременно справляясь с огромным спросом, не получится.

Мы должны установить правила для мира, в котором спрос превышает предложение - мы не можем постоянно откладывать развитие на второй план, потому что нам нужно выполнить программу вакцинации к Новому году или потому что нужно принять только этого пациента.

Кризисов будет больше. Люди, которые действительно уже должны были получить помощь, будут стоять в очередях у ворот. Но, постоянно решая краткосрочные задачи, мы ставим под угрозу долгосрочные. Не следует возлагать на персонал принятие всех решений о том, что, по сути, является нормированием медицинской помощи - если мы попросим об этом, то рискуем навредить и потерять этих людей.

Заключительные размышления - стакан наполовину полон...

Ни одна проблема не является непреодолимой - нам просто нужно сосредоточиться на реальном обсуждении количества персонала, на понимании огромной ценности, которую он создает для удовлетворения потребностей в здравоохранении и уходе, на контроле и вознаграждении за это, а не рассматривать его как издержки.

Однако редко удается объединить навыки кадрового планирования и кадровой экономики. Это открывает перед системами реальную возможность с самого начала заложить в свои кадровые планы ценность.

Рассматривая рабочую силу как актив, а не как затраты, системы здравоохранения и ухода могут перевести потребности здравоохранения и цели "тройной цели" в формулировку потребности в рабочей силе, которая выходит за рамки традиционной практики и численности узкопрофильных специалистов.