NHSにおける人員計画に価値を組み込む

コスト削減の圧力はますます強まっているが、労働力計画やアプローチを策定する際には、労働力を資産ではなくコストとして扱う傾向を逆転させることがこれまで以上に重要である。

私たちが協力している組織やシステムの多くは、労働力をコストとみなしている。雇用の要請は精査され、ブロックされ、欠員は支出超過を削減するための手段とみなされ、滞留を回復するための能力計画は本質的に「資産に汗をかく」ための計画にすぎない。

より多くの統合ケア委員会と組織が、財政上の理由からさまざまな形の「特別措置」に入り、NHSは前例のないレベルの支出超過に直面している。 ガーディアン』は9月23日、NHSが2024年までに70億ポンドの負債を抱えることになると報じている。

計画や行動において、医療・介護機関は一般的に3つの重要なニーズのバランスをとっている：

• サービス利用者または患者 - サービスが存在する人々
• 労働力 - サービスを提供する人々
• 組織 - スタッフとサービス利用者が一体となって価値を生み出す存在

私たちがコスト削減と医療経済学に携わってきた経験から言えるのは、あるグループか別のグループにバランスを傾けるのは圧力だということだ。現時点では、これら3つの分野すべてに圧力がかかっている。

• サービス利用者の需要は、単に活動量の増加という点で増加している。私たちが協力している病院では、年間5％以上の一貫した将来の需要増加予測に直面している。
• ストライキや離職率の上昇に見られるように、既存の労働力はプレッシャーにさらされている。
• この組織は資金不足、資本不足に陥っており、その結果、業績も低迷している。

しかし、現時点では、国、地域、システム、組織の各レベルで、コストの圧力が支配的である。

プレッシャーがコストに傾くと、一般的にコスト削減のための消極的で短期的な対応になる。必要なのは長期的な戦略的人員計画である。しかし、短期的な圧力が邪魔をする。組織やシステムは、あたかも民間企業の「ターンアラウンド」のように行動する。これは、スタッフの経験を損ない、サービス利用者の成果を損なうだけでなく、長期的なサービス提供コストの増大という、本来あるべき姿とは正反対の結果をもたらしている。

ガバナンス研究所の優れた "NHSの生産性パズル"では、この一見逆効果に見えるコスト削減アプローチの必要性が強調されている。費用対効果が高く、質の高いサービスを真に実現するためには、テクノロジーとスタッフへの大きな投資が必要である。

医療制度や組織は、コストを抑制し、サービス利用者の需要増に対応することを視野に入れながら、スタッフに焦点を当て続ける必要がある。サービス利用者の需要レベルが上昇し、コストへのプレッシャーが高まる中、人員計画を策定する際には、スタッフのトレーニング、スキルアップ、育成のための時間を組み込む必要がある。

価値＝コストという旧態依然とした人員計画

2000年代初頭、医療機関ではコスト管理とコスト削減の話題で持ちきりだった。経営不振に陥った医療機関は、次のような計画を立てる必要があった。 コスト改善計画(CIP）、P&E（Performance and Efficiency Plan）、CRES（Cost Reduction & Efficiency Scheme）、あるいはその他の経営コンサルタント主導の戦略を策定する必要があった。

当時は、医療費の半分近くを労働力が占めているとして、常勤換算のポストを削減する可能性に焦点が当てられていた。 医療費の半分近くを労働力が占めている。 しかし、これは完全に間違ったレンズを通して私たちの労働力を見ていた。NHSの労働力を管理すべきコストとみなすのではなく、医療従事者は育成すべき大切な資産であると評価すべきなのです。

つまり、スタッフの銀行口座への支払いを減らすか、サプライヤーの銀行口座への支払いを減らすかです。繰り返しますが、これは、これらのリソースを単にコストとして見ているのであれば、それ自体が正しいのです。なぜなら、これは労働力の支出を望ましくないもの、減らすべきものと見なしているからです。

2023年に早送りすると、A&Eでの待機、そして最終的には選択的ケアの待機が許容される最大値を突破した時代を経て、PCTの折り畳みと臨床コミッショニンググループ(CCG)の発明を通じて、COVIDの年月と契約と支払いモデルの緊急停止を経て、統合ケアシステムの初期の世界に浮上しました。 公衆衛生とより効率的なケア調整。

Covid-19の直後は、コストに関する議論よりも需要と不平等に関する議論が多く、労働力の士気、ウェルビーイング、定着率に関する議論が多かった。 全体的には、需要を満たすために必要なスタッフの不足についての話であり、数年間は、コストという観点からスタッフについて話すことはなかった。政府がNHS職員の給与を実質的に削減することを決定したにもかかわらず、である。

今年、それは変わった。コストへのプレッシャーが復活し、かつてのターンアラウンドの頃のような猛烈な勢いで戻ってきたのだ。統合ケア委員会は、NHSイングランドから支出を抑制するよう支援されている。労働力増加計画は、提出された地域計画が労働力を考慮する際の優先事項として効率性を強調している場合、NHSイングランドによって挑戦されている。そして最後に、国のコストは高く、ニュースにもなっている。

離職率は大辞職のレベルよりは下がったが、依然として歴史的な高水準にある。同時に、パンデミックの矢面に立たされた選手たちは、モラルに大きな傷を負った(前回の記事を参照）、病気になりやすく、離職が早い。

COVIDの影響を受け、現在では医療に対する根本的な需要が増大し、待ち行列に需要がたまり、医療を提供する人員が減少している。需要と供給のバランスが崩れているだけでなく、実質的に崩壊しているのだ。 

誘惑に駆られることはあっても、価値＝コストという旧態依然とした労働力計画に逆戻りしてはならない。

新しいワークフォース・プランニング。

NHSの労働力計画に価値を組み込むための5つのステップ

私たちの見解では、あらゆるレベルのNHS組織が軌道修正できるのは、労働力計画に価値を組み込むことだけである。そのためには

• ステップ1：必要な人員と余裕のある人員とのギャップを示す現実的な人員計画を策定すること、そして、そのギャップを埋めるために、無視したり、自然に解決することを期待したりするのではなく、幹部レベルでしっかりと話し合うこと。
• ステップ2：短期的な削減が短期的・長期的なコスト増につながることを財務チームが明確に理解できるよう、医療労働力の経済的価値を実証する。
• ステップ3：第一線から中央部門に至るまで、真に評価できるリーダーシップに投資する。
• ステップ4：二重の変革：大きな再設計が行われている間に、問題を解決するために革新する力をスタッフに与える。
• ステップ5：誰がケアを受けるかの決定の矢面に立たされることがないよう、活動的な時代における仕事のルールを定義する。

スタッフに焦点を当て、組織にとっての金銭的価値を示すことによって効率性を向上させる計画的なアプローチによってのみ、コストをコントロールし、組織のニーズに応えることができる。

ステップ1：適切な人員計画を立てる

で 医療・介護人材計画の豊富な本では、コリンが優れた人材計画を書くための基本を詳しく説明している。美しく作られた、しかし全く使えないスプレッドシートではなく、実際に適切な計画を立てるためのヒントとともに、誰にでもできるプロセスが含まれている。主な要素は以下の通り：

• 課題を明確に設定するシステム内のすべての組織と個人を対象とし、主な課題に照らし合わせて活動の遂行を調整・監視する。
• 焦点少数のインパクトの大きい改革を集中的に実施し、そのうちの1つは、世界クラスのリーダーシップとマネジメント・スキルを構築することである。
• バランスを考慮するシステム変革（集団健康管理、患者の近くで提供されるケアなど）、主要分野の再設計（がん、メンタルヘルス、緊急ケアなど）、イネーブラー・プログラム（自社スタッフの成長、海外からの採用、リーダーシップなど）のバランスを考慮する。
• 投資の確保優先事項に的を絞る

しかし、組織の短期的な財務ニーズがケアを提供するスタッフのニーズを押し流し、長期的な財務ニーズが損なわれるという事態から組織やシステムを救うためには、今すぐアプローチを強化し、ターボチャージャーをかけなければならない。

 労働力計画は現実的でなければならない。必要とされる将来像を示し、経営陣の間でしっかりと議論し、必要なものと手頃なものとの違いを理解し、それに対処できるようにする必要がある。その結果、スタッフにダメージを与え、組織の長期的な財政的安定性を損ない、ケアの量と質を低下させることになるからだ。

それは簡単な話ではないだろうが、（ターボチャージャーによる再設計（下記参照）のように）ギャップに対処する方法を計画することで、ギャップを埋めることができるビジョンが生まれるかもしれない。

ステップ2：医療労働力の経済的価値の実証

人件費抑制が叫ばれる昨今、私たちは欠員をありがたいことだと考えている。しかし、それは何を意味するのだろうか？職員はコストであり、人数が少なければ大丈夫だ--あたかも実際の医療が魔法で起こるかのように。現実には、スタッフの価値は、必要な医療とケア、そしてそれを取り巻く価値ある活動を効率的かつ効果的に提供することにある。存在し、提供することによってのみ価値を持つことができるのであり、私たちはその価値を評価し、称えるとともに、そのコストをより成熟した方法で理解するために、より良い仕事をする必要がある。

私たちは、労働力にとってNHSで働くことの価値を十分に認識し、NHSにとっての労働力の価値を認識する必要がある。

医療スタッフの真のコストは、人にいくら支払うかではなく、効率的でない、あるいは必要とされない活動に支払われるすべてのお金にあるのです。もし、スタッフコストを正確に把握する指標を求めるなら、私たちはこう考えます：

• 価値のない活動に費やす時間のコスト
• パフォーマンス不足 - 最良の価値を生み出すために最適とされる時間よりも、全体としてより多くの時間を分娩ケアに費やす。
• 転職のコスト-最適とは言えない理由での退職によるもの
• 欠員や病気は、付加価値がないことを意味するからだ。
• プレゼンティーイズム（プレゼンティズム） - 患者の治療に役立っていない、つまり付加価値のない仕事をするために出勤すること。
• トレーニング・コースで良い経験ができなかったために脱落する人のコスト
• 経営陣の奮起を得られず、従業員が退職するコストなど。

私たちの国家戦略的労働力計画には、訓練にかかる時間を短縮し、キャリアを伸ばし、特にNHSのキャリアを伸ばすようなシステム全体のプログラムに投資することの価値を組み込む必要がある。

私たちの労働力計画には、患者擁護、効果的なコミュニケーション、多職種によるチームワーク、人々を中心としたケア、継続的な学習など、統合ケアに必要な能力に投資するための戦略を含めるべきである。私たちは、次のような労働力変革戦略を労働力計画に含めるべきである：

• 医師（一般医、専門医）、看護師、理学療法士、薬剤師、その他の医療従事者、地域医療従事者など、医療従事者のスキルアップを図る。
• タスク・シフティング-これまで医療専門家の領域であった業務を、より幅広い医療労働力を活用して引き受けることで、診療範囲を拡大すること。

私たちの労働力なくして、統合ケアの野望は無に帰してしまうだろう。

ステップ3：感謝のリーダーシップに投資する

この問題が起こる以前から、私たちは、医療における真のリーダーシップとマネジメント・スキルに焦点を当てることが、唯一可能な最善の投資であると主張してきた。チーム、組織、システムにおけるリーダーシップとマネジメントの質によって、高いパフォーマンス、優れたケアレベル、待機患者の減少、コストの削減、士気の向上がもたらされるのである。

スタッフがより多くの選択肢を持つようになった今、これをさらに加速させる必要がある。アプレシアティブ・リーダーシップは、そのためのひとつの方法である。

ステップ4：二重変換

私たちはすでに、医療とケアにおけるリデザインの課題が、それを実現するための時間、人材、スキルの供給を上回っていることを目の当たりにしていた。適切なシステムワーキングの欠如、高負荷、リデザインへの比較的非構造的な投資により、医療・ケアシステム全体で変革が必要とされる世界になっている。今、状況はさらに悪化している。

焦点は ポピュレーション・ヘルスに焦点を当てること、2022年以降の医療・介護の課題に対処するためには、無駄のないデジタルシステム（それでも人的要素はある）、二次医療からのケア要素の移動、コミュニティチーム、より大きな自己管理、ウェアラブルやゲノミクスの利用などを迅速に進め、実現する必要がある。しかし、それは適切に行われなければならず、時間がかかるだろう。

その一方で、ケアモデル、労働力モデル、テクノロジーなど、チームや組織で迅速に実施しなければならない革新的な技術も数多くある。私たちには 二重の変革現在の実践、公正さ、安全性、慎重さを守る枠組みの中で、チームがイノベーションを起こすためのスキル、許可、構造、時間が与えられる。

ステップ5：高活性の世界のルール

需要がキャパシティを大幅に上回っている現在、ワークフォースの再設計を行うことは困難です。その結果、スタッフに大きなプレッシャーがかかり、モラルが損なわれ、スタッフが退職したり病気になったりすることで、残ったスタッフにさらなるプレッシャーがかかるという悪循環に陥っています。

莫大な需要圧力に対処しながら、イノベーションの定着、リーダーシップ開発コースへの参加、システム再設計プログラムの指導に時間を割くよう求めるだけでは、うまくいきません。

新年までにワクチン接種プログラムを実施しなければならないから、あるいはこの患者さんを診なければならないからと、常に開発を後回しにするわけにはいかないのです」。

これからも危機は続くだろう。本当に今までにケアを受けるべきだった人々が、ゲートの前に列を作ることになるだろう。しかし、短期的な対処に終始することで、長期的な対処を妨げている。本質的に医療の配給に関するすべての決定をスタッフに委ねるべきではない。

最終的な反省-コップ半分で...

どの問題も乗り越えられないものではありません。私たちは、スタッフの数に関する真の議論に集中し、医療とケアのニーズを満たすために彼らが生み出す計り知れない価値を理解し、スタッフをコストとみなすのではなく、それを監視して報いる必要があるだけなのです。

しかし、労働力計画と労働力経済学のスキルが組み合わされることは稀である。これは、システムが最初から労働力計画に価値を設計する真の機会を提供する。

労働力をコストではなく資産として扱うことで、医療・介護システムは、医療ニーズとトリプル目標の目標を、従来の診療や専門職の人員数を超えた労働力需要に変換することができる。