Criação de valor no planejamento da força de trabalho no NHS

As pressões para cortar custos estão piorando, mas é mais importante do que nunca reverter a tendência de tratar a força de trabalho como um custo e não como um ativo, ao desenvolver planos e abordagens de força de trabalho.

Muitas organizações e sistemas com os quais trabalhamos veem a força de trabalho como um custo. As solicitações de contratação são examinadas e bloqueadas, as vagas são vistas como uma forma de reduzir os gastos excessivos e os planos de capacidade para recuperar os atrasos são essencialmente apenas planos para "suar os ativos".

Mais Conselhos e Organizações de Cuidados Integrados estão entrando em várias formas de "Medidas Especiais" por motivos financeiros e o NHS está enfrentando níveis sem precedentes de gastos excessivos - o Guardian informou em setembro de 23 que o NHS terá uma dívida de £7 bilhões até 2024.

Em seus planos e ações, as organizações de saúde e assistência geralmente equilibram as necessidades de três aspectos principais:

• Usuários do serviço ou pacientes - as pessoas para as quais o serviço existe
• Força de trabalho - as pessoas que prestam o serviço
• A organização - a entidade que reúne a equipe e os usuários do serviço para gerar valor

Nossa experiência de trabalho em redução de custos e economia da saúde nos diz que é a pressão que inclina a balança para um grupo ou outro. No momento, estamos vendo pressão em todas essas três áreas.

• As demandas dos usuários de serviços estão aumentando em termos de um simples crescimento da atividade - com os hospitais com os quais trabalhamos enfrentando previsões consistentes de crescimento da demanda futura superiores a 5% ao ano.
• A força de trabalho existente está sob pressão, o que é evidenciado por greves e níveis mais altos de rotatividade de pessoal.
• A organização é subfinanciada, subcapitalizada e, como resultado, tem um desempenho abaixo do esperado.

Mas são as pressões de custo que parecem dominantes no momento, em nível nacional, regional, de sistema e de organização.

Se a pressão se inclina para os custos, geralmente leva a respostas reativas e de curto prazo para reduzi-los. O que é necessário é um planejamento estratégico de longo prazo da força de trabalho. Mas as pressões de curto prazo atrapalham. As organizações e os sistemas agem como se estivessem em "recuperação" no setor privado. Além de prejudicar a experiência da equipe e os resultados dos usuários do serviço, isso está levando ao oposto do que deveria - um aumento no custo do serviço a longo prazo.

O excelente artigo do Instituto de Governança "The NHS Productivity Puzzle", destaca a necessidade dessa abordagem aparentemente contraproducente para reduzir custos. É necessário um grande investimento em tecnologia E PESSOAL se quisermos realmente criar um serviço econômico e de alta qualidade.

Os sistemas e as organizações de saúde precisam continuar a se concentrar na equipe enquanto procuram controlar os custos e lidar com a crescente demanda dos usuários de serviços. Elas devem reservar um tempo para treinar, aprimorar e nutrir a equipe ao desenvolver planos de força de trabalho em um mundo com níveis crescentes de demanda dos usuários de serviços e pressão sobre os custos - e considerar a equipe como um ativo, medindo seu impacto sobre o serviço, não seu custo.

Planejamento da força de trabalho à moda antiga, em que o valor é igual ao custo

Somos velhos o suficiente para nos lembrarmos do início dos anos 2000, quando se falava em controle e redução de custos nos trusts de saúde. Quando os trusts que não estavam tendo um bom desempenho financeiro precisavam desenvolver um Plano de Melhoria de Custos (CIP), um Plano de Desempenho e Eficiência (P&E), um Esquema de Redução de Custos e Eficiência (CRES) ou alguma outra estratégia conduzida por um consultor de gestão para operar dentro de suas possibilidades.

Na época, elas se concentravam no escopo de redução de postos equivalentes a tempo integral, com base no fato de que a força de trabalho era responsável por quase metade dos custos de saúde. No entanto, isso analisava nossa força de trabalho por uma ótica completamente errada. Em vez de ver a força de trabalho do NHS como um custo que precisa ser controlado, deveríamos estar reconhecendo que os profissionais de saúde são um ativo valioso a ser cultivado.

A Trusts, olhando para o "custo", explorou duas opções para controlá-lo - ou para pagar menos em contas bancárias de funcionários ou pagar menos em contas bancárias de fornecedores. Mais uma vez, isto é, por si só, correto se você estiver apenas olhando para estes recursos como um custo, já que isto vê os gastos da força de trabalho como indesejáveis e algo a ser reduzido.

Avançando para 2023, através dos dias em que a espera em A&E e eventualmente por cuidados eletivos irrompeu pelos máximos permitidos, através da dobragem dos PCTs e da invenção dos Grupos de Comissionamento Clínico (CCGs), através dos anos de COVID e da suspensão urgente de contratos e modelos de pagamento e emergir num mundo nascente de sistemas de Cuidados Integrados,  saúde da população e coordenação mais eficiente do cuidado.

Imediatamente após a Covid-19, houve muito mais discussões sobre a demanda e a desigualdade do que sobre o custo e mais discussões sobre o moral da força de trabalho, o bem-estar e a retenção. Em geral, a conversa era sobre a escassez de pessoal necessário para atender à demanda e, por alguns anos, não estávamos falando de pessoal sob a perspectiva do custo. Apesar do fato de que o governo achou por bem reduzir os salários dos funcionários do NHS em termos reais.

Este ano, isso mudou. A pressão sobre os custos voltou, e voltou com força total, como nos velhos e ruins tempos da reviravolta. Os Integrated Care Boards estão sendo apoiados pelo NHS England para controlar suas despesas. Os planos de crescimento da força de trabalho estão sendo desafiados pelo NHS England quando os planos regionais apresentados estão destacando a eficiência como uma prioridade ao considerar a força de trabalho. E, finalmente, os custos nacionais são altos e estão nas notícias.

A rotatividade caiu em relação aos níveis da Grande Demissão, mas continua historicamente alta. Ao mesmo tempo, aqueles que sofreram o impacto da pandemia sofreram danos morais significativos (veja artigo anterior), têm maior probabilidade de adoecer e de deixar a profissão mais rapidamente.

Após o impacto da COVID, agora há uma maior demanda subjacente por assistência médica, demanda reprimida nas listas de espera e menos pessoas para prestar assistência. O equilíbrio entre a oferta e a demanda não está apenas desalinhado - ele praticamente desmoronou. 

Apesar da tentação, não devemos voltar à antiga forma de planejamento da força de trabalho, em que o valor é igual ao custo.

Planejamento da força de trabalho da nova maneira, onde valor é igual a eficiência e eficácia

Cinco etapas para agregar valor ao planejamento da força de trabalho do NHS

Em nossa opinião, as organizações do NHS, em todos os níveis, só podem corrigir o curso agregando valor ao planejamento da força de trabalho. Elas podem fazer isso:

• Etapa 1: criar planos realistas de força de trabalho que mostrem a lacuna entre a equipe necessária e a equipe que podemos pagar - e ter uma conversa sólida sobre como preencher essa lacuna no nível executivo, em vez de ignorá-la e esperar que ela se resolva sozinha.
• Etapa 2: Demonstrar o valor econômico da força de trabalho da saúde para garantir que as equipes financeiras possam ver claramente que os cortes de curto prazo levam a aumentos de custos de curto e longo prazo
• Etapa 3: Investir em uma liderança real e apreciativa, desde a linha de frente até os departamentos centrais.
• Etapa 4: Transformação dupla: Capacitar a equipe a inovar para resolver problemas enquanto as grandes reformulações estão acontecendo, pois somente assim a lacuna será preenchida.
• Etapa 5: Definir as regras de trabalho em uma era de alta atividade, para que a equipe não sofra o peso das decisões sobre quem receberá o atendimento.

Somente por meio de uma abordagem planejada para melhorar a eficiência, concentrando-se nos funcionários e mostrando seu valor financeiro para a organização, poderemos controlar os custos e atender às necessidades das organizações.

Etapa 1: Criar planos adequados para a força de trabalho

Em O livro de referência sobre planejamento da força de trabalho em saúde e assistênciaColin detalhou os fundamentos da elaboração de um bom plano de força de trabalho. Juntamente com dicas para a elaboração de planos adequados, em vez de planilhas bem elaboradas, mas completamente inutilizáveis, ele inclui um processo que qualquer pessoa pode seguir. Os principais elementos incluem:

• Definir claramente o desafio para todas as organizações e indivíduos do sistema, além de alinhar e monitorar a entrega de atividades em relação aos principais desafios
• Foco na realização de um pequeno número de mudanças de alto impacto de forma centralizada, uma das quais deve ser o desenvolvimento de habilidades de liderança e gerenciamento de classe mundial
• Considere um equilíbrio entre a transformação do sistema (gestão da saúde da população, atendimento mais próximo do paciente etc.); redesenho em áreas importantes (câncer, saúde mental, atendimento de urgência etc.); e programas facilitadores (crescimento da sua própria equipe, recrutamento internacional, liderança etc.)
• Investimento seguro para direcionar às prioridades.

Mas a abordagem deve ser reforçada e turbinada AGORA, se quisermos evitar que as organizações e os sistemas permitam que as necessidades financeiras de curto prazo da organização sufoquem as necessidades da equipe que presta atendimento e prejudiquem as necessidades financeiras de longo prazo.

 Os planos de força de trabalho precisarão ser reais. Eles precisam definir um futuro necessário e, em seguida, devem ser discutidos com firmeza entre as equipes executivas, para que a diferença entre o que é necessário e o que é acessível possa ser compreendida E ABORDADA. Não devem ser varridas para debaixo do tapete como algo que se resolverá sozinho, porque o resultado disso é apenas prejuízo para a equipe, prejuízo para a estabilidade financeira de longo prazo da organização e uma redução na quantidade e na qualidade do atendimento.

Essa não será uma conversa fácil, mas o planejamento da maneira de abordar a lacuna (como o redesenho turbinado (veja abaixo)) pode criar uma visão capaz de preencher a lacuna.

Etapa 2: Demonstrar o valor econômico da força de trabalho em saúde

Nos dias de controle de custos de pessoal, vemos as vagas como uma bênção - algum dinheiro economizado para compensar os gastos excessivos do orçamento. Mas o que isso quer dizer? Que a equipe é custo e que, se tivéssemos menos pessoas, estaríamos bem - como se a assistência médica real simplesmente acontecesse, por mágica. A realidade é que o valor da equipe está no fornecimento eficiente e eficaz da saúde e dos cuidados necessários e das atividades valiosas que os cercam. Somente pelo fato de existir e oferecer esses serviços é que eles podem ter valor, e precisamos fazer um trabalho melhor para avaliar e celebrar esse valor, bem como entender seu custo de uma forma muito mais madura.

Precisamos reconhecer o valor total do trabalho no NHS para nossa força de trabalho e reconhecer o valor de nossa força de trabalho para o NHS.

O verdadeiro custo do pessoal de saúde não está no quanto pagamos às pessoas, mas sim em todo o dinheiro que é pago pela atividade que não é eficiente ou necessário. Se quiséssemos métricas que identificassem com precisão o custo do pessoal, olharíamos para elas:

• Custo do tempo desperdiçado em atividades que não são valiosas
• Desempenho insuficiente - mais tempo gasto em geral na prestação de cuidados do que o ideal para produzir o melhor valor
• Custo das mudanças de carreira - devido à saída de pessoas por motivos não ideais
• Vagas e doenças - porque isso significaria que o valor não está sendo agregado.
• Presenteísmo - pessoas que comparecem para fazer um trabalho que não está de fato promovendo o progresso do paciente e, portanto, agregando valor
• Custo de pessoas que abandonam os cursos de treinamento por não terem tido uma boa experiência
• Custo da saída de pessoas porque a gerência não as inspirou etc.

Nosso planejamento estratégico nacional da força de trabalho precisa incorporar o valor do investimento em programas de todo o sistema que aceleram o tempo de treinamento, ampliam as carreiras e, em particular, as carreiras do NHS, e que melhoram a produtividade porque as pessoas estão trabalhando de acordo com seu escopo de prática e experimentando altos níveis de bem-estar no trabalho.

Nossos planos de força de trabalho devem incluir estratégias para investir nas competências necessárias para o atendimento integrado, como defesa do paciente, comunicação eficaz, trabalho em equipe multiprofissional, atendimento centrado nas pessoas e aprendizado contínuo. Devemos incluir estratégias de transformação da força de trabalho em nossos planos de força de trabalho, tais como:

• aprimorar a qualificação da força de trabalho da área de saúde, incluindo médicos (generalistas e especialistas), enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, outros profissionais de saúde aliados e agentes comunitários de saúde.
• deslocamento de tarefas - extensão do escopo da prática por meio da utilização da força de trabalho de saúde mais ampla para assumir tarefas que antes eram de domínio dos profissionais médicos

Sem a nossa força de trabalho, nossas ambições de atendimento integrado não darão em nada.

Etapa 3: Investir em liderança apreciativa

Mesmo antes desse problema, teríamos argumentado que o foco em habilidades reais de liderança e gerenciamento no setor de saúde é o melhor investimento que poderia ser feito. O alto desempenho, os excelentes níveis de atendimento, a redução das listas de espera, os custos mais baixos e o moral mais elevado decorrem da qualidade da liderança e da gestão das equipes, organizações e sistemas.

Agora, com a equipe tendo muito mais opções, isso precisará ser turbinado - e os sistemas precisarão valorizar seu pessoal. A liderança apreciativa é uma maneira de fazer isso.

Etapa 4: Transformação dupla

Já estávamos vendo o desafio do redesenho na área da saúde e do atendimento superar a oferta de tempo, pessoas e habilidades para poder realizá-lo. A falta de um sistema adequado de trabalho, as altas cargas de trabalho e o investimento relativamente desestruturado em redesenho levaram a um mundo em que a transformação é necessária em todos os sistemas de saúde e atendimento. Agora, as coisas estão muito piores.

Um foco em saúde da população, sistemas digitais enxutos (ainda com um elemento humano), transferência de alguns elementos de atendimento para fora da atenção secundária, equipes comunitárias, maior autogerenciamento, uso de wearables e genômica etc. precisam ser rapidamente trabalhados e criados para enfrentar os desafios de saúde e atendimento de 2022 e além. Mas isso terá que ser feito de forma adequada e levará tempo.

Nesse meio tempo, há um grande número de inovações em modelos de atendimento, modelos de força de trabalho, tecnologia e outras áreas que precisam ser implementadas rapidamente em equipes e organizações. Precisamos de um sistema de transformação duplaEm que as equipes recebam as habilidades, a permissão, a estrutura e o tempo para inovar dentro de uma estrutura que proteja a prática atual, a justiça, a segurança e a prudência.

Etapa 5: As regras de um mundo de alta atividade

Fazer qualquer tipo de redesenho da força de trabalho é difícil no momento, com uma demanda que supera em muito a capacidade de produção. O resultado é uma enorme pressão sobre o pessoal, levando a lesões morais e um círculo vicioso no qual o pessoal sai ou está doente, o que coloca mais pressão sobre aqueles que restam.

Apenas pedir às pessoas que passem tempo incorporando inovação, indo em cursos de desenvolvimento de liderança e liderando programas de redesenho de sistemas enquanto também lidam com a enorme pressão da demanda não vai funcionar.

Precisamos estabelecer as regras para o mundo onde a demanda supera a oferta - nem sempre podemos colocar o desenvolvimento em segundo plano porque precisamos entregar um programa de vacinação até o Ano Novo, ou porque apenas este paciente deve ser visto.

Haverá mais crises. Haverá pessoas que realmente já deveriam ter recebido atendimento, fazendo fila nos portões. Mas ao lidarmos constantemente com o curto prazo, estamos colocando em risco o longo prazo. Não deveria caber à equipe tomar todas as decisões sobre o que é, essencialmente, o racionamento do atendimento médico - se pedirmos isso, corremos o risco de prejudicar e perder essas pessoas.

Reflexões finais - uma xícara meio cheia...

Nenhum problema é insuperável - apenas precisamos nos concentrar em discussões reais sobre o número de funcionários que temos, em compreender o imenso valor que eles criam para atender à necessidade de saúde e cuidados, e em monitorar e recompensar isso, em vez de vê-los como um custo.

Raramente, porém, as habilidades de planejamento da força de trabalho e de economia da força de trabalho são combinadas. Isso representa uma oportunidade real para os sistemas criarem valor em seus planos de força de trabalho desde o início.

Ao tratar a força de trabalho como um ativo, e não como um custo, os sistemas de saúde e assistência podem traduzir as necessidades de saúde e as metas do objetivo triplo em uma declaração de demanda de força de trabalho que vai além da prática tradicional e do número de profissionais.