بناء القيمة في تخطيط القوى العاملة في NHS

القوى العاملة في EBD

تزداد الضغوط لخفض التكاليف سوءا ، ولكن من المهم أكثر من أي وقت مضى عكس اتجاه معاملة القوى العاملة كتكلفة وليست أصلا ، عند تطوير خطط ونهج القوى العاملة.

ترى العديد من المنظمات والأنظمة التي نعمل معها القوى العاملة كتكلفة. يتم فحص طلبات التوظيف وحظرها ، وينظر إلى الوظائف الشاغرة على أنها وسيلة لتقليل الإنفاق الزائد ، كما أن خطط السعة لاسترداد الأعمال المتراكمة هي في الأساس مجرد خطط "لعرق الأصول".

تدخل مجالس ومنظمات الرعاية الأكثر تكاملا أشكالا مختلفة من "التدابير الخاصة" لأسباب مالية وتواجه NHS مستويات غير مسبوقة من الإنفاق الزائد - ذكرت صحيفة الجارديان في سبتمبر 23 أن NHS ستكون 7 مليارات جنيه إسترليني في الديون بحلول عام 2024.

في خططها وإجراءاتها ، توازن منظمات الصحة والرعاية بشكل عام بين احتياجات ثلاثة أشياء رئيسية:

  • مستخدمو الخدمة أو المرضى - الأشخاص الذين توجد الخدمة من أجلهم
  • القوى العاملة - الأشخاص الذين يقدمون الخدمة
  • المنظمة - الكيان الذي يجمع الموظفين ومستخدمي الخدمة معا لتوليد القيمة

تخبرنا تجربتنا في العمل في خفض التكاليف واقتصاديات الصحة أن الضغط هو الذي يميل التوازن نحو مجموعة أو أخرى. في الوقت الحالي ، نشهد ضغطا على جميع هذه المجالات الثلاثة.

  • تتزايد طلبات مستخدمي الخدمة من حيث النمو الهائل في النشاط - حيث تواجه المستشفيات التي نعمل معها توقعات متسقة ومستقبلية لنمو الطلب تزيد عن 5٪ سنويا.
  • تتعرض القوى العاملة الحالية لضغوط كما يتضح من الإضراب وارتفاع مستويات دوران الموظفين.
  • تعاني المنظمة من نقص التمويل ورأس المال ، ونتيجة لذلك ضعف الأداء.

لكن ضغوط التكلفة هي التي تبدو مهيمنة في الوقت الحالي - على المستوى الوطني والإقليمي ومستوى النظام والمنظمة.

إذا كان الضغط يميل نحو التكلفة ، فإنه يؤدي عموما إلى استجابات تفاعلية قصيرة الأجل لخفضها. ما نحتاجه هو التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل للقوى العاملة. لكن الضغوط قصيرة الأجل تعترض طريقها. تعمل المنظمات والأنظمة كما لو كانت في "تحول" القطاع الخاص. بالإضافة إلى الإضرار بتجربة الموظفين والإضرار بنتائج مستخدمي الخدمة ، فإن هذا يؤدي إلى عكس ما يجب أن ينوي - زيادة تكلفة الخدمة على المدى الطويل.

يسلط "لغز الإنتاجية NHS" الممتاز الصادر عن معهد الحوكمة الضوء على الحاجة إلى هذا النهج الذي يبدو أنه يأتي بنتائج عكسية لخفض التكلفة. هناك حاجة إلى استثمار كبير في التكنولوجيا والموظفين إذا أردنا حقا إنشاء خدمة فعالة من حيث التكلفة وعالية الجودة.

تحتاج النظم والمنظمات الصحية إلى مواصلة التركيز على الموظفين بينما يتطلعون إلى التحكم في التكلفة والتعامل مع الطلب المتزايد على مستخدمي الخدمة. يجب عليهم البناء في الوقت المناسب لتدريب الموظفين وصقل مهاراتهم ورعايتهم عند تطوير خطط القوى العاملة في عالم ترتفع فيه مستويات طلب مستخدمي الخدمة والضغط على التكاليف - والنظر إلى الموظفين كأصل من خلال قياس تأثيرهم على الخدمة ، وليس تكلفتهم.

تخطيط القوى العاملة بالطريقة القديمة ، حيث القيمة تساوي التكلفة فقط

نحن كبار بما يكفي لنتذكر العودة إلى أوائل عام 2000 عندما كان الحديث في الصناديق الصحية يدور حول التحكم في التكاليف وخفض التكاليف. عندما تكون الصناديق الاستئمانية ذات الأداء الضعيف ماليا بحاجة إلى تطوير خطة تحسين التكلفة (CIP) أو خطة الأداء والكفاءة (P &E) أو خطة خفض التكاليف والكفاءة (CRES) أو بعض المستشارين الإداريين الآخرين الذين يقودون استراتيجية للعمل في حدود إمكانياتهم.

وفي ذلك الوقت، ستركز هذه على نطاق تخفيض الوظائف المكافئة بدوام كامل على أساس أن القوة العاملة تمثل ما يقرب من نصف تكاليف الرعاية الصحية. ومع ذلك ، نظر هذا إلى القوى العاملة لدينا من خلال عدسة خاطئة تماما. بدلا من رؤية القوى العاملة في NHS كتكلفة يجب التحكم فيها ، يجب أن نقدر أن المهنيين الصحيين هم أحد الأصول القيمة التي يجب رعايتها.

استكشفت الصناديق الاستئمانية التي تبحث في "التكلفة" خيارين للسيطرة عليها - إما دفع مبالغ أقل في الحسابات المصرفية للموظفين أو دفع أقل في الحسابات المصرفية للموردين. مرة أخرى ، هذا في حد ذاته صحيح إذا كنت تنظر فقط إلى هذه الموارد كتكلفة ، لأن هذا يرى أن إنفاق القوى العاملة غير مرغوب فيه وشيء يجب تخفيضه.

تقدم سريعا إلى عام 2023 ، خلال الأيام التي انفجر فيها الانتظار في A &E وفي النهاية للحصول على الرعاية الاختيارية من خلال الحد الأقصى المسموح به ، من خلال طي معاهدة التعاون بشأن البراءات واختراع مجموعات التكليف السريري (CCGs) ، خلال سنوات COVID والتعليق العاجل للعقود ونماذج الدفع والخروج إلى عالم ناشئ من أنظمة الرعاية المتكاملة ،  صحة السكان وتنسيق الرعاية الأكثر كفاءة.

بعد Covid-19 مباشرة ، كان هناك الكثير من النقاش حول الطلب وعدم المساواة أكثر من النقاش حول التكلفة والمزيد من النقاش حول معنويات القوى العاملة والرفاهية والاحتفاظ بها.  بشكل عام ، كان الحديث حول نقص الموظفين اللازمين لتلبية الطلب ، ولبضع سنوات ، لم نكن نتحدث عن الموظفين من منظور التكلفة. على الرغم من حقيقة أن الحكومة رأت أنه من المناسب خفض رواتب موظفي NHS بالقيمة الحقيقية.

وقد تغير ذلك هذا العام. لقد عاد الضغط على التكاليف ، وعاد مع الانتقام ، مثل الأيام الخوالي السيئة من التحول. يتم دعم مجالس الرعاية المتكاملة من قبل NHS England للتحكم في نفقاتها. تواجه خطط نمو القوى العاملة تحديا من قبل NHS England عند تقديمها تسلط الخطط الإقليمية الضوء على الكفاءة كأولوية عند النظر في القوى العاملة. وأخيرا ، التكاليف الوطنية مرتفعة ، وفي الأخبار.

انخفض معدل دوران الموظفين من مستويات الاستقالة الكبرى ، لكنه لا يزال مرتفعا تاريخيا. في الوقت نفسه ، عانى أولئك الذين تحملوا وطأة الوباء من ضرر معنوي كبير (انظر المقال السابق) ، وهم أكثر عرضة للإصابة بالمرض وترك المهنة بشكل أسرع.

بعد تأثير COVID ، هناك الآن طلب أساسي أكبر على الرعاية الصحية ، وطلب مكبوت في قوائم الانتظار وعدد أقل من الأشخاص لتقديم الرعاية. التوازن بين العرض والطلب ليس فقط خارج الخط - لقد انهار عمليا في كومة. 

على الرغم من الإغراء ، يجب ألا نعود إلى الطريقة القديمة لتخطيط القوى العاملة ، حيث القيمة تساوي التكلفة فقط.

تخطيط القوى العاملة بالطريقة الجديدة، حيث القيمة تساوي الكفاءة والفعالية

خمس خطوات لبناء القيمة في تخطيط القوى العاملة في NHS

في رأينا ، لا يمكن لمنظمات NHS على جميع المستويات تصحيح المسار إلا من خلال بناء القيمة في تخطيط القوى العاملة. يمكنهم القيام بذلك عن طريق:

  • الخطوة 1: بناء خطط واقعية للقوى العاملة تظهر الفجوة بين الموظفين المطلوبين والموظفين الذين يمكننا تحملهم - وإجراء محادثة قوية حول سد هذه الفجوة على المستوى التنفيذي ، بدلا من تجاهلها والأمل في أن تعالج نفسها.
  • الخطوة 2: إظهار القيمة الاقتصادية للقوى العاملة الصحية لضمان أن تتمكن فرق التمويل من أن ترى بوضوح أن التخفيضات قصيرة الأجل تؤدي إلى زيادات قصيرة وطويلة الأجل في التكاليف
  • الخطوة 3: الاستثمار في القيادة الحقيقية والتقديرية من الخطوط الأمامية وصولا إلى الإدارات المركزية.
  • الخطوة 4: التحول المزدوج: تمكين الموظفين من الابتكار لحل المشكلات أثناء حدوث عمليات إعادة التصميم الكبيرة - لأنه فقط مع هذا سيتم سد الفجوة.
  • الخطوة 5: تحديد قواعد العمل في عصر النشاط العالي ، بحيث لا يتحمل الموظفون وطأة القرارات المتعلقة بمن سيتلقى الرعاية.

فقط من خلال نهج مخطط لتحسين الكفاءة من خلال التركيز على الموظفين ، وإظهار قيمتهم المالية للمنظمة ، سنكون قادرين على التحكم في التكلفة وتلبية احتياجات المنظمات.

اقتصاديات الرعاية المتكاملة للقوى العاملة في مجال الرعاية الصحية ICS

الخطوة 1: بناء خطط القوى العاملة المناسبة

 

في كتاب الوفير لتخطيط القوى العاملة في مجال الصحة والرعاية ، قام كولين بتفصيل أساسيات كتابة خطة جيدة للقوى العاملة. إلى جانب النصائح لوضع هذه الخطط المناسبة فعليا بدلا من جداول البيانات المصممة بشكل جميل ولكن غير قابلة للاستخدام تماما ، فإنها تتضمن عملية يمكن لأي شخص اتباعها. وتشمل العناصر الرئيسية ما يلي:

 

  • تحديد التحدي بوضوح لجميع المنظمات والأفراد في النظام ، ومواءمة ومراقبة تسليم النشاط مقابل التحديات الرئيسية
  • التركيز على تقديم عدد صغير من التغييرات عالية التأثير مركزيا ، يجب أن يكون أحدها بناء مهارات قيادية وإدارية عالمية المستوى
  • ضع في اعتبارك التوازن بين تحويل النظام (إدارة صحة السكان ، والرعاية المقدمة بالقرب من المريض وما إلى ذلك) ؛ إعادة التصميم في المجالات الرئيسية (السرطان ، الصحة العقلية ، الرعاية العاجلة ، إلخ) ؛ وبرامج التمكين (زيادة موظفيك ، والتوظيف الدولي ، والقيادة ، إلخ)
  • تأمين الاستثمار لاستهدافه في الأولويات.

 

ولكن يجب أن يكون النهج أكثر صلابة وشحنا توربينيا الآن ، إذا أردنا إنقاذ المنظمات والأنظمة من السماح للاحتياجات المالية قصيرة الأجل للمنظمة بإغراق احتياجات الموظفين الذين يقدمون الرعاية - ومن الإضرار بالاحتياجات المالية طويلة الأجل.

 يجب أن تكون خطط القوى العاملة حقيقية. إنهم بحاجة إلى تحديد مستقبل مطلوب ، ويجب بعد ذلك مناقشتهم بقوة بين الفرق التنفيذية ، بحيث يمكن فهم الفرق بين ما هو مطلوب وما هو ميسور التكلفة ومعالجته. لا تنجرف تحت السجادة مثل شيء من شأنه أن يحل نفسه - لأن نتيجة ذلك هي مجرد ضرر للموظفين ، وضرر للاستقرار المالي طويل الأجل للمنظمة وانخفاض في كمية ونوعية الرعاية.

لن تكون هذه محادثة سهلة ، ولكن من خلال التخطيط لطريقة معالجة الفجوة (مثل إعادة تصميم الشحن التوربيني (انظر أدناه)) قد يخلق رؤية يمكنها سد الفجوة.

الخطوة 2: إظهار القيمة الاقتصادية للقوى العاملة الصحية

في أيام التحكم في تكاليف الموظفين ، نرى الوظائف الشاغرة على أنها نعمة - بعض الأموال التي يتم توفيرها لتعويض الإنفاق الزائد في الميزانية. ولكن ماذا يقول ذلك؟ هذا الموظفون مكلفون ، وإذا كان لدينا عدد أقل من الأشخاص ، فسنكون على ما يرام - كما لو أن الرعاية الصحية الفعلية تحدث فقط ، عن طريق السحر. والحقيقة هي أن قيمة الموظفين تكمن في تقديمهم بكفاءة وفعالية للصحة والرعاية المطلوبة والأنشطة القيمة التي تحيط بهم. فقط من خلال الوجود والتسليم يمكن أن يكون لها قيمة ، ونحن بحاجة إلى القيام بعمل أفضل لتقييم القيمة والاحتفاء بها ، وكذلك فهم تكلفتها بطريقة أكثر نضجا.

نحن بحاجة إلى الاعتراف بالقيمة الكاملة للعمل في NHS لقوتنا العاملة ، والاعتراف بقيمة القوى العاملة لدينا ل NHS.

قيمة القوى العاملة المهنية الصحية

التكلفة الحقيقية لموظفي الرعاية الصحية ليست في المبلغ الذي ندفعه للناس ، بل في كل الأموال التي يتم دفعها مقابل النشاط غير الفعال أو المطلوب. إذا أردنا مقاييس تحدد بدقة تكلفة الموظفين ، فسننظر في:

  • تكلفة الوقت الضائع في الأنشطة التي لا تقدر قيمتها
  • ضعف الأداء - المزيد من الوقت الإجمالي الذي يقضيه في رعاية الولادة أكثر مما هو مثالي لإنتاج أفضل قيمة
  • تكلفة التغييرات المهنية - بسبب مغادرة الأشخاص لسبب دون المستوى الأمثل
  • الشواغر والمرض - لأن هذا يعني أن القيمة لا يتم إضافتها.
  • الحضور - الأشخاص الذين يحضرون للقيام بعمل لا يتقدم المريض فعليا وبالتالي يضيف قيمة
  • تكلفة الأشخاص الذين يتركون الدورات التدريبية لأنهم لم يكن لديهم خبرة جيدة
  • تكلفة مغادرة الأشخاص لأن الإدارة لم تلهمهم وما إلى ذلك.

يحتاج التخطيط الاستراتيجي الوطني للقوى العاملة لدينا إلى تضمين قيمة الاستثمار في البرامج على مستوى النظام التي تسرع الوقت اللازم للتدريب ، وتوسيع الوظائف ، وخاصة وظائف NHS ، والتي تعمل على تحسين الإنتاجية لأن الناس يعملون وفقا لنطاق ممارستهم ويختبرون مستويات عالية من الرفاهية في العمل.

قيمة التدريب تعزز قيمة وظائف NHS

يجب أن تتضمن خطط القوى العاملة لدينا استراتيجيات للاستثمار في الكفاءات اللازمة للرعاية المتكاملة مثل الدفاع عن المرضى والتواصل الفعال والعمل الجماعي متعدد المهن والرعاية التي تركز على الناس والتعلم المستمر. يجب أن ندرج استراتيجيات تحويل القوى العاملة في خطط القوى العاملة لدينا مثل:

  • رفع مهارات القوى العاملة الصحية ، بما في ذلك الأطباء (العموميون والمتخصصون) والممرضات وأخصائيو العلاج الطبيعي والصيادلة وغيرهم من المهنيين الصحيين المتحالفين والعاملين الصحيين المجتمعيين.
  • تحويل المهام - توسيع نطاق الممارسة من خلال الاعتماد على القوى العاملة الصحية الأوسع لتولي المهام التي كانت في السابق مجالا للمهنيين الطبيين

بدون قوتنا العاملة ، لن تتحقق طموحاتنا في الرعاية المتكاملة.

 

الخطوة 3: الاستثمار في القيادة التقديرية 

حتى قبل هذه المشكلة ، كنا نجادل بأن التركيز على مهارات القيادة والإدارة الحقيقية في مجال الرعاية الصحية هو أفضل استثمار يمكن القيام به. الأداء العالي ومستويات الرعاية الكبيرة وقوائم الانتظار المنخفضة وانخفاض التكاليف وارتفاع الروح المعنوية تتدفق من جودة القيادة والإدارة في الفرق والمنظمات والأنظمة.

الآن ، مع وجود العديد من الخيارات لدى الموظفين ، سيتطلب ذلك الشحن التوربيني - وستحتاج الأنظمة إلى تقدير موظفيها. القيادة التقديرية هي إحدى الطرق للقيام بذلك.

 

الخطوة 4: التحول المزدوج

كنا نشهد بالفعل تحدي إعادة التصميم في الصحة والرعاية يفوق المعروض من الوقت والأشخاص والمهارات لنكون قادرين على تقديمه. أدى الافتقار إلى عمل النظام المناسب ، وأعباء العمل العالية والاستثمار غير المنظم نسبيا في إعادة التصميم إلى عالم يحتاج إلى التحول عبر أنظمة الصحة والرعاية. الآن ، الأمور أسوأ بكثير.

التركيز على صحة السكان ، والأنظمة الرقمية الخالية من الهدر (لا تزال مع عنصر بشري) ، ونقل بعض عناصر الرعاية خارج الرعاية الثانوية ، والفرق المجتمعية ، وزيادة الإدارة الذاتية ، واستخدام الأجهزة القابلة للارتداء وعلم الجينوم وما إلى ذلك ، يجب العمل عليها بسرعة وإخراجها إلى حيز الوجود لمواجهة تحديات الصحة والرعاية لعام 2022 وما بعده. ولكن يجب أن يتم ذلك بشكل صحيح وسيستغرق وقتا.

في غضون ذلك ، هناك عدد كبير من الابتكارات في نماذج الرعاية ونماذج القوى العاملة والتكنولوجيا وغيرها من المجالات التي تحتاج إلى تنفيذها بسرعة في الفرق والمنظمات. نحن بحاجة إلى نظام للتحول المزدوج ، حيث يتم منح الفرق المهارات والإذن والهيكل والوقت للابتكار في إطار يحمي الممارسة الحالية والإنصاف والسلامة والحكمة.

التحول المزدوج للقوى العاملة في EBD

الخطوة 5: قواعد عالم عالي النشاط

إن القيام بأي نوع من إعادة تصميم القوى العاملة أمر صعب في الوقت الحالي مع الطلب الذي يفوق القدرة بشكل كبير. والنتيجة هي ضغط هائل على الموظفين، مما يؤدي إلى إصابة معنوية وحلقة مفرغة يغادر فيها الموظفون أو يمرضون، مما يضع المزيد من الضغط على أولئك الذين بقوا.

إن مجرد مطالبة الناس بقضاء بعض الوقت في تضمين الابتكار ، والذهاب إلى دورات تطوير القيادة ، وقيادة برامج إعادة تصميم النظام أثناء تعاملهم أيضا مع ضغوط الطلب الهائلة لن ينجح.

نحن بحاجة إلى وضع قواعد للعالم حيث يفوق الطلب العرض - لا يمكننا دائما وضع التنمية على الموقد الخلفي لأننا بحاجة إلى تقديم برنامج تطعيم بحلول العام الجديد ، أو لأنه يجب رؤية هذا المريض فقط.

سيكون هناك المزيد من الأزمات. سيكون هناك أشخاص كان يجب أن يتلقوا الرعاية الآن ، يصطفون عند البوابات. ولكن من خلال التعامل المستمر مع المدى القصير ، فإننا نعرض للخطر على المدى الطويل. لا ينبغي أن يكون الأمر متروكا للموظفين لاتخاذ جميع القرارات بشأن ما هو ، في الأساس ، تقنين الرعاية الصحية - إذا طلبنا ذلك ، فإننا نخاطر بإلحاق الضرر بهؤلاء الأشخاص وفقدانهم.

تأملات أخيرة - كوب نصف ممتلئ ...

لا توجد مشكلة مستعصية على الحل - نحتاج فقط إلى التركيز على المناقشات الحقيقية حول عدد الموظفين لدينا ، وعلى فهم القيمة الهائلة التي يخلقونها في تلبية الحاجة إلى الصحة والرعاية ، وعلى مراقبة ذلك ومكافأته بدلا من النظر إليهم على أنهم تكلفة.

ومع ذلك ، نادرا ما يتم الجمع بين مهارات تخطيط القوى العاملة واقتصاديات القوى العاملة. وهذا يمثل فرصة حقيقية للأنظمة لتصميم قيمة في خطط القوى العاملة الخاصة بها منذ البداية.

من خلال التعامل مع القوى العاملة كأصل وليس كتكلفة ، يمكن لأنظمة الصحة والرعاية ترجمة الاحتياجات الصحية والأهداف الثلاثية إلى بيان للطلب على القوى العاملة يتجاوز الممارسة التقليدية وعدد الموظفين غير المهنيين.

الاقتصاد حسب التصميم
تحميل...