ebd-Belegschaft

Der Druck, die Kosten zu senken, wird immer größer. Dennoch ist es wichtiger denn je, bei der Entwicklung von Personalplänen und -konzepten den Trend umzukehren, Arbeitskräfte als Kosten und nicht als Aktivposten zu betrachten.

Viele Organisationen und Systeme, mit denen wir zusammenarbeiten, betrachten Arbeitskräfte als Kostenfaktor. Einstellungsanträge werden geprüft und blockiert, freie Stellen werden als Mittel zur Verringerung von Mehrausgaben betrachtet, und Kapazitätspläne zum Abbau von Rückständen sind im Grunde nur Pläne zur "Ausbeutung der Ressourcen".

Immer mehr Gremien und Organisationen der Integrierten Versorgung geraten aus finanziellen Gründen in verschiedene Formen von "Sondermaßnahmen", und der NHS sieht sich mit einem noch nie dagewesenen Ausgabenniveau konfrontiert - der Guardian berichtet im September '23, dass der NHS bis 2024 mit 7 Mrd. £ verschuldet sein wird.

In ihren Plänen und Maßnahmen berücksichtigen die Organisationen des Gesundheitswesens im Allgemeinen drei wichtige Aspekte:

  • Dienstleistungsnutzer oder Patienten - die Menschen, für die die Dienstleistung existiert
  • Arbeitskräfte - die Menschen, die die Dienstleistung erbringen
  • Die Organisation - die Einheit, die das Personal und die Dienstleistungsnutzer zusammenbringt, um Werte zu schaffen

Unsere Erfahrung aus der Arbeit im Bereich der Kostensenkung und der Gesundheitsökonomie zeigt, dass es der Druck ist, der das Gleichgewicht zugunsten der einen oder anderen Gruppe verschiebt. Im Moment sehen wir Druck auf alle drei Bereiche.

  • Die Anforderungen der Dienstleistungsnutzer nehmen zu, und zwar allein durch die Zunahme der Aktivitäten. Die Krankenhäuser, mit denen wir zusammenarbeiten, sehen sich mit ständigen Wachstumsprognosen von mehr als 5 % pro Jahr konfrontiert.
  • Die vorhandenen Arbeitskräfte stehen unter Druck, wie Streiks und eine höhere Personalfluktuation zeigen.
  • Die Organisation ist unterfinanziert, unterkapitalisiert und infolgedessen leistungsschwach.

Aber es ist der Kostendruck, der im Moment vorherrschend zu sein scheint - auf nationaler, regionaler, System- und Organisationsebene.

Wenn der Druck in Richtung Kosten tendiert, führt dies in der Regel zu reaktiven, kurzfristigen Reaktionen, um die Kosten zu senken. Was wir brauchen, ist eine langfristige strategische Personalplanung. Kurzfristiger Druck steht dem jedoch im Wege. Organisationen und Systeme verhalten sich wie in einem privatwirtschaftlichen "Turnaround". Dies schadet nicht nur den Erfahrungen der Mitarbeiter und den Ergebnissen für die Dienstleistungsnutzer, sondern führt auch zum Gegenteil von dem, was beabsichtigt ist - zu langfristig höheren Kosten für die Dienstleistungen.

Der ausgezeichnete Bericht des Institute for Governance "Das NHS-Produktivitätspuzzle" unterstreicht die Notwendigkeit dieses offensichtlich kontraproduktiven Ansatzes zur Kostensenkung. Große Investitionen in Technologie UND PERSONAL sind erforderlich, wenn wir wirklich einen kosteneffizienten, qualitativ hochwertigen Dienst schaffen wollen.

Gesundheitssysteme und -organisationen müssen sich weiterhin auf das Personal konzentrieren, während sie versuchen, die Kosten zu kontrollieren und die steigende Nachfrage der Dienstleistungsnutzer zu bewältigen. Sie müssen bei der Entwicklung von Personalplänen in einer Welt mit steigender Nachfrage der Dienstleistungsnutzer und Kostendruck Zeit für die Schulung, Fortbildung und Förderung des Personals einplanen - und das Personal als Aktivposten betrachten, indem sie seinen Einfluss auf die Dienstleistung und nicht seine Kosten messen.

Personalplanung auf die alte Art, bei der der Wert nur den Kosten entspricht

Wir sind alt genug, um uns an die frühen 2000er Jahre zu erinnern, als sich in den Gesundheitseinrichtungen alles um Kostenkontrolle und Kostensenkung drehte. Als Trusts, die in finanzieller Hinsicht unterdurchschnittlich abschnitten, einen Kostenverbesserungsplan (CIP), einen Leistungs- und Effizienzplan (P&E), ein Kostensenkungs- und Effizienzprogramm (CRES) oder eine andere von Unternehmensberatern geleitete Strategie entwickeln mussten, um mit ihren Mitteln auszukommen.

Damals ging es vor allem um die Möglichkeit des Abbaus von Vollzeitäquivalenten auf der Grundlage, dass fast die Hälfte der Gesundheitskosten auf das Personal entfällt. die Hälfte der Kosten im Gesundheitswesen ausmachen. Dies war jedoch eine völlig falsche Sichtweise auf unsere Belegschaft. Anstatt das NHS-Personal als Kostenfaktor zu betrachten, der kontrolliert werden muss, sollten wir die Fachkräfte des Gesundheitswesens als ein wertvolles Gut betrachten, das es zu fördern gilt.

Trusts, die "Kosten" betrachten, haben zwei Möglichkeiten, diese zu kontrollieren - entweder weniger auf die Bankkonten der Mitarbeiter oder weniger auf die Bankkonten der Lieferanten zu zahlen. Auch dies ist an sich richtig, wenn man diese Ressourcen nur als Kosten betrachtet, da dies die Ausgaben für das Personal als unerwünscht und als etwas betrachtet, das reduziert werden muss.

Schneller Vorlauf ins Jahr 2023, durch die Tage, in denen das Warten in der Notaufnahme und schließlich auf elektive Versorgung die zulässigen Höchstwerte durchbricht, durch die Faltung von PCTs und die Erfindung von Clinical Commissioning Groups (CCGs), durch die Jahre von COVID und die dringende Aussetzung von Verträgen und Zahlungsmodellen und in eine im Entstehen begriffene Welt der integrierten Versorgungssysteme,  Gesundheit der Bevölkerung und effizientere Koordinierung der Versorgung.

Unmittelbar nach Covid-19 wurde viel mehr über die Nachfrage und die Ungleichheit als über die Kosten und mehr über die Arbeitsmoral, das Wohlbefinden und die Mitarbeiterbindung diskutiert. Insgesamt ging es um den Mangel an Personal, das zur Deckung der Nachfrage benötigt wird, und einige Jahre lang sprachen wir nicht über Personal unter dem Gesichtspunkt der Kosten. Und das, obwohl die Regierung es für richtig hielt, die Gehälter der NHS-Mitarbeiter real zu kürzen.

In diesem Jahr hat sich das geändert. Der Kostendruck ist wieder da, und zwar mit voller Wucht, wie in den schlechten alten Tagen der Umstellung. Die Integrated Care Boards werden von NHS England dabei unterstützt, ihre Ausgaben zu kontrollieren. Die Pläne für das Personalwachstum werden von NHS England in Frage gestellt, wenn die vorgelegten regionalen Pläne die Effizienz als Priorität bei der Personalplanung hervorheben. Und schließlich sind die nationalen Kosten hoch und in den Nachrichten.

Die Fluktuation ist im Vergleich zu den Zeiten der Großen Resignation zurückgegangen, bleibt aber historisch hoch. Gleichzeitig haben diejenigen, die die Hauptlast der Pandemie zu tragen hatten, erheblichen moralischen Schaden erlitten (siehe früherer Artikel), sind eher krank und verlassen den Beruf schneller.

Infolge der Auswirkungen der COVID gibt es jetzt eine größere Nachfrage nach Gesundheitsleistungen, einen Nachholbedarf in den Wartelisten und weniger Personal für die Versorgung. Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage ist nicht nur aus dem Gleichgewicht geraten - es ist praktisch zusammengebrochen. 

Trotz der Versuchung dürfen wir nicht in die alte Art der Personalplanung zurückfallen, bei der Wert nur mit Kosten gleichgesetzt wird.

Personalplanung auf die neue Art, wo Wert gleichbedeutend mit Effizienz und Effektivität ist

Fünf Schritte zur Schaffung von Mehrwert in der NHS-Personalplanung

Unserer Ansicht nach können die NHS-Organisationen auf allen Ebenen den Kurs nur korrigieren, indem sie einen Mehrwert in die Personalplanung einbauen. Sie können dies tun, indem sie:

  • Schritt 1: Erstellung realistischer Personalpläne, die die Lücke zwischen dem benötigten Personal und dem Personal, das wir uns leisten können, aufzeigen - und eine solide Diskussion über die Überbrückung dieser Lücke auf Führungsebene führen, anstatt sie zu ignorieren und zu hoffen, dass sie sich von selbst löst.
  • Schritt 2: Aufzeigen des wirtschaftlichen Werts des Gesundheitspersonals, um sicherzustellen, dass die Finanzteams klar erkennen können, dass kurzfristige Kürzungen zu kurz- und langfristigen Kostensteigerungen führen
  • Schritt 3: Investitionen in eine echte, wertschätzende Führung von der ersten Reihe bis hin zu den zentralen Abteilungen.
  • Schritt 4: Duale Transformation: Befähigung der Mitarbeiter zur Innovation, um Probleme zu lösen, während die großen Umgestaltungen stattfinden - denn nur so kann die Kluft überbrückt werden.
  • Schritt 5: Festlegung der Regeln für die Arbeit in einer Zeit hoher Aktivität, damit das Personal nicht die Hauptlast der Entscheidungen darüber trägt, wer die Pflege erhält.

Nur durch einen geplanten Ansatz zur Verbesserung der Effizienz, bei dem die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen und ihr finanzieller Wert für die Organisation aufgezeigt wird, werden wir in der Lage sein, die Kosten zu kontrollieren und die Bedürfnisse der Organisationen zu erfüllen.

Ökonomie des Gesundheitspersonals Integrierte Versorgung IKS

Schritt 1: Erstellung geeigneter Personalpläne

 

Unter The Bumper Book of Health & Care Workforce Planninghat Colin die Grundlagen für die Erstellung eines guten Personalplans beschrieben. Neben Tipps für die tatsächliche Erstellung dieser Pläne anstelle von schön gestalteten, aber völlig unbrauchbaren Tabellenkalkulationen enthält es einen Prozess, den jeder befolgen kann. Die wichtigsten Elemente sind:

 

  • Klare Festlegung der Herausforderung für alle Organisationen und Einzelpersonen im System, und Abstimmung und Überwachung der Aktivitäten auf die wichtigsten Herausforderungen
  • Schwerpunkt eine kleine Anzahl von Veränderungen mit großer Wirkung auf zentraler Ebene durchzuführen, von denen eine der Aufbau von Führungs- und Managementfähigkeiten auf Weltniveau sein sollte
  • Erwägen Sie ein Gleichgewicht zwischen Systemtransformation (Population Health Management, patientennahe Versorgung usw.), Neugestaltung in Schlüsselbereichen (Krebs, psychische Gesundheit, Notfallversorgung usw.) und Förderprogrammen (Aufbau eigener Mitarbeiter, internationale Rekrutierung, Führung usw.)
  • Investitionen sichern auf Prioritäten ausrichten.

 

Aber der Ansatz muss JETZT gestärkt und beschleunigt werden, wenn wir Organisationen und Systeme davor bewahren wollen, dass die kurzfristigen finanziellen Bedürfnisse der Organisation die Bedürfnisse des Personals, das die Pflegeleistungen erbringt, überlagern - und dass die langfristigen finanziellen Bedürfnisse Schaden nehmen.

 Die Personalpläne müssen realistisch sein. Sie müssen die Zukunft aufzeigen, die benötigt wird, und sie müssen dann in den Führungsteams eingehend diskutiert werden, damit der Unterschied zwischen dem, was benötigt wird, und dem, was erschwinglich ist, verstanden UND ANGEPASST werden kann. Sie dürfen nicht unter den Teppich gekehrt werden, als ob sich das Problem von selbst lösen würde - denn das führt nur dazu, dass das Personal geschädigt wird, dass die langfristige finanzielle Stabilität der Organisation beeinträchtigt wird und dass der Umfang und die Qualität der Pflege verringert werden.

Das wird kein einfaches Gespräch sein, aber durch die Planung der Art und Weise, wie die Lücke zu schließen ist (wie z. B. die Turbolader-Umgestaltung (siehe unten)), kann eine Vision entstehen, die die Lücke überbrücken kann.

Schritt 2: Nachweis des wirtschaftlichen Werts der Arbeitskräfte im Gesundheitswesen

In Zeiten der Personalkostenkontrolle sehen wir freie Stellen als einen Segen an - etwas Geld, das gespart wird, um Budgetüberschreitungen auszugleichen. Aber was sagt das aus? Dass Personal nur Kosten verursacht, und dass es uns gut ginge, wenn wir weniger Leute hätten - als ob die tatsächliche Gesundheitsversorgung wie von Zauberhand geschieht. In Wirklichkeit liegt der Wert des Personals in der effizienten und effektiven Bereitstellung der erforderlichen Gesundheits- und Pflegeleistungen und der damit verbundenen wertvollen Tätigkeiten. Nur wenn es vorhanden ist und Leistungen erbringt, hat es einen Wert, und wir müssen diesen Wert besser einschätzen und würdigen sowie die Kosten besser verstehen.

Wir müssen den vollen Wert der Arbeit im NHS für unsere Mitarbeiter erkennen und den Wert unserer Mitarbeiter für den NHS anerkennen.

Wert der Arbeitskräfte im Gesundheitswesen

Die wahren Kosten des Gesundheitspersonals liegen nicht darin, wie viel wir den Menschen zahlen, sondern in all dem Geld, das für Tätigkeiten gezahlt wird, die nicht effizient oder erforderlich sind. Wenn wir Metriken wollten, die die Personalkosten genau identifizieren, würden wir uns das ansehen:

  • Kosten für Zeit, die für nicht wertvolle Aktivitäten verschwendet wird
  • Unzureichende Leistung - insgesamt wird mehr Zeit für die Versorgung der Patienten aufgewendet, als es für die Erzielung des besten Nutzens optimal wäre
  • Kosten von Laufbahnwechseln - aufgrund von Abgängen aus suboptimalen Gründen
  • Freie Stellen und Krankheit - denn das würde bedeuten, dass kein Mehrwert geschaffen wird.
  • Präsentismus - Mitarbeiter, die zu einer Arbeit erscheinen, die den Patienten nicht wirklich weiterbringt und somit keinen Mehrwert schafft
  • Kosten für Personen, die ihre Ausbildung abbrechen, weil sie keine guten Erfahrungen gemacht haben
  • Kosten für Mitarbeiter, die gehen, weil das Management sie nicht inspiriert hat usw.

Unsere nationale strategische Personalplanung muss den Wert von Investitionen in systemweite Programme einbeziehen, die die Ausbildungszeit verkürzen, die Laufbahn und insbesondere die NHS-Laufbahn verlängern und die Produktivität verbessern, weil die Menschen in ihrem Tätigkeitsbereich arbeiten und sich bei der Arbeit wohlfühlen.

ausbildungswert aufwertung der nhs-karrieren

Unsere Personalpläne sollten Strategien für Investitionen in die Kompetenzen enthalten, die für die integrierte Pflege erforderlich sind, wie z. B. Patientenfürsprache, effektive Kommunikation, multiprofessionelle Teamarbeit, menschenzentrierte Pflege und kontinuierliches Lernen. Wir sollten Strategien zur Umgestaltung der Belegschaft in unsere Personalpläne aufnehmen, wie z. B.:

  • Qualifizierung des Gesundheitspersonals, einschließlich Ärzten (Allgemeinmedizinern und Fachärzten), Krankenschwestern und -pflegern, Physiotherapeuten, Apothekern, anderen Angehörigen der Gesundheitsberufe und kommunalen Gesundheitshelfern.
  • Verlagerung von Aufgaben - Ausweitung des Tätigkeitsbereichs durch die Einbeziehung von Arbeitskräften des Gesundheitswesens zur Übernahme von Aufgaben, die bisher den medizinischen Fachkräften vorbehalten waren

Ohne unsere Arbeitskräfte werden unsere Ambitionen in Bezug auf die integrierte Versorgung ins Leere laufen.

 

Schritt 3: In wertschätzende Führung investieren

Schon vor diesem Problem hätten wir argumentiert, dass eine Konzentration auf echte Führungs- und Managementfähigkeiten im Gesundheitswesen die beste Investition ist, die man tätigen kann. Hohe Leistung, hervorragende Pflege, kürzere Wartelisten, niedrigere Kosten und eine höhere Arbeitsmoral ergeben sich aus der Qualität der Führung und des Managements in Teams, Organisationen und Systemen.

Jetzt, da die Mitarbeiter viel mehr Möglichkeiten haben, muss dies beschleunigt werden - und die Systeme müssen ihre Mitarbeiter wertschätzen. Wertschätzende Führung ist eine Möglichkeit, dies zu erreichen.

 

Schritt 4: Duale Transformation

Wir sahen bereits, dass die Herausforderung der Neugestaltung des Gesundheits- und Pflegewesens größer war als das Angebot an Zeit, Menschen und Fähigkeiten, um sie zu bewältigen. Das Fehlen einer angemessenen Systemarbeit, die hohe Arbeitsbelastung und relativ unstrukturierte Investitionen in die Neugestaltung haben dazu geführt, dass in allen Gesundheits- und Pflegesystemen eine Umgestaltung erforderlich ist. Jetzt sind die Dinge noch viel schlimmer.

Ein Schwerpunkt auf Gesundheit der Bevölkerung, schlanke digitale Systeme (immer noch mit einem menschlichen Element), die Verlagerung einiger Elemente der Versorgung aus der Sekundärversorgung, kommunale Teams, mehr Selbstmanagement, Einsatz von Wearables und Genomik usw. müssen rasch erarbeitet und umgesetzt werden, um die Herausforderungen im Bereich Gesundheit und Pflege bis 2022 und darüber hinaus zu bewältigen. Aber das muss richtig gemacht werden und wird Zeit brauchen.

In der Zwischenzeit gibt es eine große Anzahl von Innovationen in Bezug auf Pflegemodelle, Personalmodelle, Technologie und andere Bereiche, die schnell in Teams und Organisationen umgesetzt werden müssen. Wir brauchen ein System der dualen TransformationWir brauchen ein System der doppelten Transformation, in dem die Teams die Fähigkeiten, die Erlaubnis, die Struktur und die Zeit erhalten, um innerhalb eines Rahmens, der die aktuelle Praxis, Fairness, Sicherheit und Vorsicht schützt, Innovationen zu entwickeln.

ebd arbeitskräfte duale transformation

Schritt 5: Die Regeln für eine Welt mit hoher Aktivität

Jede Art von Umstrukturierung der Belegschaft ist derzeit schwierig, da die Nachfrage die Kapazität massiv übersteigt. Das Ergebnis ist ein enormer Druck auf das Personal, der zu moralischen Verletzungen und einem Teufelskreis führt, in dem das Personal ausscheidet oder krank wird, was wiederum den Druck auf die Verbliebenen erhöht.

Es reicht nicht aus, von den Mitarbeitern zu verlangen, dass sie Zeit für die Einführung von Innovationen, die Teilnahme an Kursen zur Entwicklung von Führungskräften und die Leitung von Programmen zur Umgestaltung von Systemen aufwenden, während sie gleichzeitig mit einem enormen Nachfragedruck zu kämpfen haben.

Wir müssen die Regeln für eine Welt festlegen, in der die Nachfrage das Angebot übersteigt - wir können die Entwicklung nicht immer auf die lange Bank schieben, weil wir bis zum neuen Jahr ein Impfprogramm durchführen müssen oder weil gerade dieser Patient behandelt werden muss.

Es wird weitere Krisen geben. Es wird Menschen geben, die eigentlich schon längst hätten versorgt werden müssen und vor den Toren Schlange stehen. Aber indem wir uns ständig mit dem Kurzfristigen beschäftigen, gefährden wir das Langfristige. Es sollte nicht Sache des Personals sein, alle Entscheidungen zu treffen, die im Grunde genommen eine Rationierung der Gesundheitsversorgung darstellen - wenn wir das verlangen, riskieren wir, diese Menschen zu schädigen und zu verlieren.

Abschließende Überlegungen - eine halbvolle Tasse...

Kein Problem ist unüberwindbar - wir müssen uns nur darauf konzentrieren, echte Diskussionen über die Anzahl unserer Mitarbeiter zu führen, den immensen Wert zu verstehen, den sie bei der Deckung des Gesundheits- und Pflegebedarfs schaffen, und dies zu überwachen und zu belohnen, anstatt sie als Kosten zu betrachten.

Selten jedoch werden die Fähigkeiten der Personalplanung und der Personalwirtschaft kombiniert. Dies stellt eine echte Chance für Systeme dar, von Anfang an einen Mehrwert in ihre Personalpläne einzubauen.

Indem die Arbeitskräfte als Aktivposten und nicht als Kostenfaktor betrachtet werden, können die Gesundheits- und Pflegesysteme den Gesundheitsbedarf und die Triple-Ziel-Ziele in eine Personalbedarfserklärung umsetzen, die über die traditionelle Praxis und die Zahl der unprofessionellen Mitarbeiter hinausgeht.

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