Membangun Nilai dalam Perencanaan Tenaga Kerja di NHS

Tekanan untuk memangkas biaya semakin memburuk, namun semakin penting untuk membalikkan tren memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya dan bukan sebagai aset, ketika mengembangkan rencana dan pendekatan tenaga kerja.

Banyak organisasi dan sistem yang bekerja sama dengan kami melihat tenaga kerja sebagai biaya. Permintaan untuk merekrut diteliti dan diblokir, lowongan dilihat sebagai cara untuk mengurangi pengeluaran yang berlebihan dan rencana kapasitas untuk memulihkan simpanan pada dasarnya hanyalah rencana untuk "menghabiskan aset".

Semakin banyak Dewan dan Organisasi Perawatan Terpadu memasuki berbagai bentuk "Tindakan Khusus" karena alasan keuangan dan NHS menghadapi tingkat pengeluaran yang belum pernah terjadi sebelumnya - the Guardian melaporkan pada bulan September '23 bahwa NHS akan berhutang sebesar £7 miliar pada tahun 2024.

Dalam rencana dan tindakan mereka, organisasi kesehatan & perawatan umumnya menyeimbangkan kebutuhan tiga hal utama:

• Pengguna layanan atau pasien - orang-orang yang menjadi tujuan layanan
• Tenaga kerja - orang-orang yang memberikan layanan
• Organisasi - entitas yang menyatukan staf dan pengguna layanan untuk menghasilkan nilai

Pengalaman kami bekerja di bidang pengurangan biaya dan ekonomi kesehatan menunjukkan bahwa tekananlah yang membuat keseimbangan menjadi tidak seimbang pada satu kelompok atau kelompok lainnya. Saat ini, kami melihat adanya tekanan pada ketiga bidang ini.

• Permintaan pengguna layanan meningkat bukan hanya dalam hal pertumbuhan aktivitas semata - dengan rumah sakit yang bekerja sama dengan kami menghadapi prediksi pertumbuhan permintaan di masa depan yang konsisten lebih dari 5% per tahun.
• Tenaga kerja yang ada saat ini berada di bawah tekanan yang dibuktikan dengan aksi mogok kerja dan tingkat pergantian staf yang lebih tinggi.
• Organisasi ini kekurangan dana, kekurangan modal, dan akibatnya berkinerja buruk.

Namun, tekanan biaya lah yang tampak dominan saat ini - baik di tingkat nasional, regional, sistem, maupun organisasi.

Jika tekanan mengarah pada biaya, biasanya akan mengarah pada tanggapan reaktif jangka pendek untuk memotongnya. Yang dibutuhkan adalah perencanaan tenaga kerja strategis jangka panjang. Namun tekanan jangka pendek menghalangi. Organisasi dan sistem bertindak seolah-olah dalam "perputaran" sektor swasta. Selain merusak pengalaman staf dan merusak hasil bagi pengguna layanan, hal ini mengarah pada kebalikan dari apa yang seharusnya - peningkatan biaya untuk melayani dalam jangka panjang.

Institute for Governance yang luar biasa "Teka-teki Produktivitas NHS", menyoroti perlunya pendekatan yang tampaknya kontra-produktif untuk mengurangi biaya. Investasi besar dalam teknologi DAN STAF diperlukan jika kita ingin benar-benar menciptakan layanan yang hemat biaya dan berkualitas tinggi.

Sistem dan organisasi kesehatan harus terus berfokus pada staf sementara mereka berupaya mengendalikan biaya dan menangani permintaan pengguna layanan yang terus meningkat. Mereka harus menyediakan waktu untuk pelatihan, meningkatkan keterampilan dan membina staf ketika mengembangkan rencana tenaga kerja di tengah meningkatnya tingkat permintaan pengguna layanan dan tekanan terhadap biaya - dan memandang staf sebagai aset dengan mengukur dampaknya terhadap layanan, bukan biayanya.

Perencanaan tenaga kerja dengan cara lama, di mana nilai hanya sama dengan biaya

Kami cukup tua untuk mengingat kembali ke awal tahun 2000-an ketika pembicaraan dalam trust kesehatan adalah tentang pengendalian biaya dan pengurangan biaya. Ketika badan-badan kesehatan yang berkinerja buruk secara finansial perlu mengembangkan Rencana Peningkatan Biaya (CIP), Rencana Kinerja dan Efisiensi (P&E), Skema Pengurangan Biaya & Efisiensi (CRES) atau strategi lain yang dipimpin oleh konsultan manajemen untuk beroperasi sesuai dengan kemampuan mereka.

Pada saat itu, hal ini akan berfokus pada ruang lingkup untuk mengurangi jabatan setara penuh waktu dengan dasar bahwa tenaga kerja menyumbang hampir setengah dari biaya perawatan kesehatan. Namun, hal ini melihat tenaga kerja kami melalui lensa yang salah. Alih-alih melihat tenaga kerja NHS sebagai biaya yang perlu dikendalikan, kita seharusnya menghargai bahwa tenaga profesional kesehatan adalah aset berharga yang harus dipelihara.

Perwalian yang melihat "biaya" mengeksplorasi dua pilihan untuk mengendalikannya - baik untuk membayar lebih sedikit ke rekening bank staf atau membayar lebih sedikit ke rekening bank pemasok. Sekali lagi, itu sendiri, benar jika Anda hanya melihat sumber daya ini sebagai biaya, karena ini melihat pengeluaran tenaga kerja sebagai hal yang tidak diinginkan dan sesuatu yang harus dikurangi.

Maju cepat ke tahun 2023, melalui hari-hari di mana menunggu di A&E dan akhirnya untuk perawatan elektif meledak melalui maksimum yang diizinkan, melalui pelipatan PCT dan penemuan Kelompok Komisi Klinis (CCG), melalui tahun-tahun COVID dan penangguhan kontrak dan model pembayaran yang mendesak dan muncul ke dunia sistem Perawatan Terpadu yang baru lahir,  kesehatan populasi dan koordinasi perawatan yang lebih efisien.

Segera setelah Covid-19, ada lebih banyak diskusi tentang permintaan dan ketidaksetaraan daripada tentang biaya dan lebih banyak diskusi tentang moral tenaga kerja, kesejahteraan, dan retensi. Secara keseluruhan, pembicaraan yang terjadi adalah tentang kekurangan staf yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan, dan selama beberapa tahun, kami tidak membicarakan staf dari perspektif biaya. Terlepas dari kenyataan bahwa pemerintah telah memutuskan untuk memotong gaji staf NHS secara riil.

Tahun ini, hal itu telah berubah. Tekanan terhadap biaya kembali terjadi, dan kembali dengan sepenuh hati, seperti masa-masa buruk di masa lalu. Dewan Perawatan Terpadu didukung oleh NHS Inggris untuk mengendalikan pengeluaran mereka. Rencana pertumbuhan tenaga kerja ditentang oleh NHS England ketika diajukan Rencana regional menyoroti efisiensi sebagai prioritas ketika mempertimbangkan tenaga kerja. Dan akhirnya, biaya nasional yang tinggi, dan menjadi berita.

Omset telah turun dari tingkat Pengunduran Diri Besar-besaran, tetapi tetap tinggi secara historis. Pada saat yang sama, mereka yang menanggung beban pandemi telah mengalami cedera moral yang signifikan (lihat artikel sebelumnya), lebih cenderung sakit dan meninggalkan profesi lebih cepat.

Menyusul dampak COVID, kini ada permintaan mendasar yang lebih besar untuk perawatan kesehatan, permintaan yang terpendam dalam daftar tunggu, dan lebih sedikit orang yang memberikan perawatan. Keseimbangan antara penawaran dan permintaan tidak hanya tidak seimbang - tetapi juga telah runtuh. 

Meskipun ada godaan, kita tidak boleh kembali ke cara lama dalam perencanaan tenaga kerja, di mana nilai sama dengan biaya.

Perencanaan tenaga kerja dengan cara baru, di mana nilai sama dengan efisiensi dan efektivitas

Lima Langkah untuk Membangun Nilai dalam Perencanaan Tenaga Kerja NHS

Dalam pandangan kami, organisasi NHS di semua tingkatan hanya dapat memperbaiki arah dengan membangun nilai ke dalam perencanaan tenaga kerja. Mereka dapat melakukan hal ini dengan:

• Langkah 1: Membuat rencana tenaga kerja yang realistis yang menunjukkan kesenjangan antara staf yang dibutuhkan dan staf yang mampu kita dapatkan - dan melakukan percakapan yang kuat untuk menjembatani kesenjangan tersebut di tingkat eksekutif, daripada mengabaikannya dan berharap kesenjangan itu akan teratasi dengan sendirinya.
• Langkah 2: Menunjukkan nilai ekonomi dari tenaga kesehatan untuk memastikan bahwa tim keuangan dapat melihat dengan jelas bahwa pemangkasan jangka pendek akan mengakibatkan peningkatan biaya jangka pendek dan jangka panjang
• Langkah 3: Berinvestasi dalam kepemimpinan yang nyata dan penuh penghargaan dari garis depan, hingga ke departemen pusat.
• Langkah 4: Transformasi Ganda: Memberdayakan staf untuk berinovasi dalam memecahkan masalah ketika desain ulang besar sedang berlangsung - karena hanya dengan ini kesenjangan akan terjembatani.
• Langkah 5: Menetapkan aturan kerja di era aktivitas tinggi, sehingga staf tidak menanggung beban keputusan tentang siapa yang akan menerima perawatan.

Hanya melalui pendekatan terencana untuk meningkatkan efisiensi dengan berfokus pada staf, dan menunjukkan nilai finansial mereka kepada organisasi, kita akan dapat mengendalikan biaya dan memenuhi kebutuhan organisasi.

Langkah 1: Membuat rencana tenaga kerja yang tepat

Dalam Buku Bumper Perencanaan Tenaga Kerja Kesehatan & PerawatanColin telah merinci dasar-dasar penulisan rencana tenaga kerja yang baik. Di samping kiat-kiat untuk benar-benar membuat rencana yang tepat ini, bukan sekadar spreadsheet yang dibuat dengan indah namun sama sekali tidak dapat digunakan, buku ini juga menyertakan proses yang dapat diikuti oleh siapa pun. Elemen-elemen kunci meliputi:

• Menetapkan tantangan dengan jelas untuk semua organisasi dan individu dalam sistem, dan menyelaraskan serta memantau pelaksanaan kegiatan terhadap tantangan utama
• Fokus pada memberikan sejumlah kecil perubahan berdampak besar secara terpusat, salah satunya adalah membangun keterampilan kepemimpinan dan manajemen kelas dunia
• Pertimbangkan keseimbangan antara transformasi sistem (manajemen kesehatan populasi, perawatan yang diberikan lebih dekat dengan pasien, dll); desain ulang di bidang-bidang utama (kanker, kesehatan mental, perawatan darurat, dll); dan program-program pendukung (mengembangkan staf Anda sendiri, rekrutmen internasional, kepemimpinan, dll)
• Mengamankan investasi untuk menyasar prioritas-prioritas yang ada.

Namun, pendekatan ini harus diperkuat dan ditingkatkan SEKARANG, jika kita ingin menyelamatkan organisasi dan sistem agar tidak membiarkan kebutuhan keuangan jangka pendek organisasi membanjiri kebutuhan staf yang memberikan layanan - dan agar tidak merusak kebutuhan keuangan jangka panjang.

 Rencana tenaga kerja harus nyata. Rencana tersebut harus menetapkan masa depan yang dibutuhkan, dan kemudian harus didiskusikan dengan baik di antara tim eksekutif, sehingga perbedaan antara apa yang dibutuhkan dan apa yang terjangkau dapat dipahami DAN DISIKAPI. Tidak disembunyikan di bawah karpet seperti sesuatu yang akan menyelesaikan masalah dengan sendirinya - karena akibatnya hanya akan merugikan staf, merusak stabilitas keuangan jangka panjang organisasi dan mengurangi jumlah dan kualitas perawatan.

Hal ini tidak akan menjadi pembicaraan yang mudah, tetapi dengan merencanakan cara untuk mengatasi kesenjangan tersebut (seperti desain ulang turbocharging (lihat di bawah)) dapat menciptakan visi yang dapat menjembatani kesenjangan tersebut.

Langkah 2: Tunjukkan nilai ekonomi dari tenaga kerja kesehatan

Pada masa-masa pengendalian biaya staf, kami melihat lowongan sebagai berkah - sejumlah uang yang dihemat untuk mengimbangi pengeluaran anggaran yang berlebihan. Namun, apa maksudnya? Staf itu adalah biaya, dan jika kita memiliki lebih sedikit orang, kita akan baik-baik saja - seolah-olah layanan kesehatan yang sebenarnya terjadi begitu saja, secara ajaib. Kenyataannya adalah bahwa nilai dari staf adalah dalam hal pemberian layanan kesehatan dan perawatan yang dibutuhkan secara efisien dan efektif serta aktivitas berharga yang mengelilinginya. Hanya dengan ada dan memberikannya, maka nilai tersebut dapat dimiliki, dan kita perlu melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menilai dan merayakan nilai tersebut, serta memahami biayanya dengan cara yang lebih matang.

Kita perlu mengakui nilai penuh bekerja di NHS bagi tenaga kerja kita, dan mengakui nilai tenaga kerja kita bagi NHS.

Biaya sebenarnya dari staf kesehatan bukanlah pada berapa banyak kita membayar orang, itu adalah semua uang yang dibayarkan untuk kegiatan yang tidak efisien atau diperlukan. Jika kami menginginkan metrik yang mengidentifikasi biaya staf secara akurat, kami akan melihat:

• Biaya waktu yang terbuang untuk aktivitas yang tidak berharga
• Kinerja di bawah standar - lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk perawatan persalinan dibandingkan dengan waktu yang optimal untuk menghasilkan nilai terbaik
• Biaya perubahan karier - karena orang yang keluar karena alasan yang tidak optimal
• Kekosongan dan sakit - karena itu berarti nilai tidak ditambahkan.
• Presenteeism - orang yang muncul untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya tidak memajukan pasien dan dengan demikian menambah nilai
• Biaya orang yang keluar dari kursus pelatihan karena mereka tidak memiliki pengalaman yang baik
• Biaya karyawan yang keluar karena manajemen tidak menginspirasi mereka, dll.

Perencanaan tenaga kerja strategis nasional kami perlu memasukkan nilai investasi dalam program-program yang mencakup seluruh sistem yang mempercepat waktu untuk melatih, memperpanjang karier, dan khususnya karier NHS, serta meningkatkan produktivitas karena orang-orang bekerja sesuai dengan ruang lingkup praktik mereka dan mengalami tingkat kesejahteraan yang tinggi di tempat kerja.

Rencana tenaga kerja kami harus mencakup strategi untuk berinvestasi dalam kompetensi yang dibutuhkan untuk perawatan terpadu seperti advokasi pasien, komunikasi yang efektif, kerja sama tim multi-profesional, perawatan yang berpusat pada orang dan pembelajaran yang berkesinambungan. Kita harus menyertakan strategi transformasi tenaga kerja dalam rencana tenaga kerja kita, seperti

• meningkatkan keterampilan tenaga kerja kesehatan, termasuk dokter (generalis dan spesialis), perawat, fisioterapis, apoteker, profesional kesehatan terkait lainnya, dan petugas kesehatan masyarakat.
• pergeseran tugas-perluasan ruang lingkup praktik dengan memanfaatkan tenaga kesehatan yang lebih luas untuk melakukan tugas-tugas yang sebelumnya merupakan domain profesional medis

Tanpa tenaga kerja, ambisi kami untuk memberikan layanan terpadu tidak akan ada artinya.

Langkah 3: Berinvestasi dalam Kepemimpinan yang Apresiatif

Bahkan sebelum adanya masalah ini, kami berpendapat bahwa fokus pada keterampilan kepemimpinan dan manajemen yang nyata dalam perawatan kesehatan merupakan investasi terbaik yang dapat dilakukan. Kinerja yang tinggi, tingkat perawatan yang baik, berkurangnya daftar tunggu, biaya yang lebih rendah dan semangat kerja yang lebih tinggi berasal dari kualitas kepemimpinan dan manajemen dalam tim, organisasi dan sistem.

Sekarang, dengan staf yang memiliki lebih banyak pilihan, hal ini perlu ditingkatkan - dan sistem perlu menghargai karyawan mereka. Kepemimpinan yang menghargai adalah salah satu cara untuk melakukannya.

Langkah 4: Transformasi Ganda

Kami sudah melihat tantangan desain ulang dalam kesehatan dan perawatan yang melebihi ketersediaan waktu, orang, dan keterampilan untuk dapat mewujudkannya. Kurangnya sistem yang bekerja dengan baik, beban kerja yang tinggi dan investasi yang relatif tidak terstruktur dalam mendesain ulang telah mengarah ke dunia di mana transformasi diperlukan di seluruh sistem kesehatan dan perawatan. Sekarang, keadaannya jauh lebih buruk.

Fokus pada kesehatan populasi, sistem digital yang ramping (masih dengan elemen manusia), pergerakan beberapa elemen perawatan dari perawatan sekunder, tim komunitas, manajemen mandiri yang lebih besar, penggunaan perangkat yang dapat dikenakan dan genomik, dll. harus segera dikerjakan dan diwujudkan untuk mengatasi tantangan kesehatan dan perawatan di tahun 2022 dan seterusnya. Namun, hal ini harus dilakukan dengan benar dan akan memakan waktu.

Sementara itu, ada banyak sekali inovasi dalam model perawatan, model tenaga kerja, teknologi, dan area lain yang perlu diimplementasikan dengan cepat dalam tim dan organisasi. Kita membutuhkan sistem transformasi gandadi mana tim diberi keterampilan, izin, struktur, dan waktu untuk berinovasi dalam kerangka kerja yang melindungi praktik saat ini, keadilan, keamanan, dan kehati-hatian.

Langkah 5: Aturan Dunia dengan Aktivitas Tinggi

Melakukan segala jenis desain ulang tenaga kerja sulit saat ini dengan permintaan yang secara besar-besaran melampaui kapasitas. Hasilnya adalah tekanan besar pada staf, yang menyebabkan cedera moral dan lingkaran setan di mana staf pergi atau sakit, yang memberi lebih banyak tekanan pada mereka yang tersisa.

Hanya meminta orang untuk menghabiskan waktu menanamkan inovasi, mengikuti kursus pengembangan kepemimpinan, dan memimpin program desain ulang sistem sementara mereka juga menghadapi tekanan permintaan yang sangat besar tidak akan berhasil.

Kita perlu menetapkan aturan untuk dunia di mana permintaan melebihi pasokan – kita tidak bisa selalu menempatkan pengembangan di pembakar belakang karena kita perlu memberikan program vaksinasi pada Tahun Baru, atau karena hanya pasien ini yang harus dilihat.

Akan ada lebih banyak krisis. Akan ada orang-orang yang seharusnya sudah menerima perawatan sekarang, mengantri di pintu gerbang. Tetapi dengan terus-menerus berurusan dengan jangka pendek, kita akan mengesampingkan jangka panjang. Seharusnya tidak tergantung pada staf untuk membuat semua keputusan tentang apa yang pada dasarnya adalah penjatahan perawatan kesehatan - jika kita meminta hal itu, maka kita berisiko merusak dan kehilangan orang-orang tersebut.

Refleksi Akhir - secangkir setengah penuh...

Tidak ada masalah yang tidak dapat diatasi – kita hanya perlu fokus pada diskusi nyata tentang jumlah staf yang kita miliki, untuk memahami nilai besar yang mereka ciptakan dalam memenuhi kebutuhan akan kesehatan dan perawatan, dan pada pemantauan dan penghargaan itu daripada melihatnya sebagai biaya.

Namun, jarang sekali keterampilan perencanaan tenaga kerja dan ekonomi tenaga kerja digabungkan. Hal ini memberikan peluang nyata bagi sistem untuk merancang nilai ke dalam rencana tenaga kerja mereka sejak awal.

Dengan memperlakukan tenaga kerja sebagai aset dan bukan sebagai biaya, sistem kesehatan dan perawatan dapat menerjemahkan kebutuhan kesehatan dan tujuan tiga sasaran ke dalam pernyataan kebutuhan tenaga kerja yang melampaui praktik tradisional dan jumlah tenaga kerja tunggal.