Beispiel für integrierte Versorgungssysteme

Integrierte Versorgungssysteme

Die neuen integrierten Versorgungssysteme, die in ganz England eingerichtet werden, haben ehrgeizige Ziele, um die Ergebnisse in den Bereichen Gesundheit und Wohlbefinden zu verbessern und die Bereitstellung von gut vernetzten Gesundheits- und Pflegeleistungen zu überwachen.

Die Gremien für integrierte Versorgung müssen sorgfältig darüber nachdenken, wie die Mittel an die NHS-Organisationen und ihre Partner an der Frontlinie fließen sollen, um die richtigen Ressourcen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zu finanzieren.

 

Wie werden integrierte Versorgungssysteme funktionieren?

Der langfristige NHS-Plan und der Health and Care Act (2022) stellen integrierte Versorgungssysteme in den Mittelpunkt der Reform des Gesundheitssystems.

Es handelt sich um Partnerschaften, die Anbieter und Auftraggeber von Gesundheits- und Pflegedienstleistungen über geografische Gebiete hinweg zusammenbringen, um gemeinsam die Gesundheit der Bevölkerung und die Koordinierung von Gesundheit und Pflege zu verbessern.

 

Wie viele integrierte Versorgungssysteme gibt es im Vereinigten Königreich?

Es gibt 42 integrierte Versorgungssysteme, die den NHS in England abdecken.

 

Was ist der Unterschied zwischen strategischen Transformationspartnerschaften und integrierten Versorgungssystemen?

Strategische Transformationspartnerschaften (STP) wurden als Teil des NHS-Langzeitplans eingerichtet. NHS England und NHS Improvement haben die integrierten Versorgungssysteme in der Planungsanleitung 2018/19 neu gestaltet. Alle STP wurden in die integrierten Versorgungssysteme integriert.

Integrierte Versorgungssysteme NHS Geschichte

Warum wurden integrierte Versorgungssysteme geschaffen?

Nach seiner Gründung im Jahr 1948 war der NHS weitgehend ein steuerfinanziertes, staatlich verwaltetes Krankenhaus- und kommunales Gesundheitssystem, das von unabhängigen Allgemeinärzten unterstützt wurde.

Im Zuge der Umstrukturierung des öffentlichen Sektors in den 1980er Jahren wurden viele ehemalige öffentliche Dienste privatisiert. Die damalige Regierung verzichtete auf die Privatisierung des Gesundheitswesens, schuf jedoch den "Binnenmarkt" für das Gesundheitswesen. Dieser hat das Betriebsmodell des NHS in England in den letzten drei Jahrzehnten geprägt.

Arbeiten für PatientenMit dem 1991 eingeführten Programm "Working for Patients" wurden NHS-Organisationen geschaffen, die für die Beschaffung von Dienstleistungen im Namen von Patienten und Bürgern zuständig sind (später als "Clinical Commissioning Groups" bekannt), sowie NHS-Organisationen, die für die Erbringung von Gesundheits- und Pflegeleistungen verantwortlich sind.

Dieses neue Gesundheitssystem sollte die Effizienz steigern, die Entscheidungsfindung dezentralisieren, die Patientenfreundlichkeit der NHS-Anbieter erhöhen und die Rechenschaftspflicht, die Managementinformationen und den "Kundenservice" verbessern.

Seit 1991 hat es zahlreiche Umstrukturierungen des Binnenmarktes gegeben, da die Gestaltung des Binnenmarktes angepasst wurde, um den neuen Herausforderungen und Komplexitäten gerecht zu werden, die dadurch entstanden sind.

Der langfristige NHS-Plan übernahm schließlich das Beste aus dem Binnenmarkt, passte es aber an, um die seit langem bestehenden Herausforderungen des Systems - gesundheitliche Ungleichheiten und schlechte Koordination - anzugehen.

Diese Probleme wurden zumindest teilweise durch die falschen Anreize verschärft, die durch Vergütungsmodelle geschaffen wurden, die NHS-Leistungserbringer für ein hohes Volumen an krankenhausbasierter Versorgung belohnten.

Was sind die Ziele eines integrierten Gesundheitssystems?

Sie dienen der Erreichung von vier Zielen:

1. Improve outcomes in den Bereichen Bevölkerungsgesundheit und Gesundheitsversorgung
2. T
Ungleichheiten abbauen bei Ergebnissen, Erfahrungen und Zugang
3. Verbessern
Produktivität und Kosten-Nutzen-Verhältnis
4. Unterstützung des NHS für eine breitere soziale und wirtschaftliche Entwicklung

Wie sahen die Finanzierungsströme und Zahlungsmodelle des NHS aus?

Im Rahmen des Binnenmarktes wurden tarifbasierte Zahlungen an NHS-Dienstleister für NHS-Leistungen eingeführt.

Diese Bezahlungsmodelle wurden ursprünglich eingeführt, um das vorherrschende Problem der langen Wartelisten für geplante Operationen zu lösen. Es wurde jedoch bald klar, dass die "Bezahlung nach Ergebnissen" zu einer übermäßigen Abhängigkeit von der Krankenhausversorgung führen könnte. Sie trugen wenig zur Belohnung von Qualität und Gesundheitsergebnissen und nichts zur Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung bei. Noch grundlegender ist, dass sie dem Gesundheits- und Pflegesektor nicht dabei helfen, gesundheitliche Ungleichheiten zu bekämpfen.

Mit der Entwicklung des Binnenmarktes entstand auch ein immer umfassenderes und komplexeres System von Zahlungsmodellen und Korrekturen der von ihnen geschaffenen Fehlanreize.

In den letzten zwei Jahren, verstärkt durch den Druck der COVID-19, wurde die Dominanz der tarifbasierten Zahlungsmechanismen, die den Binnenmarkt prägten, beendet. Seit März 2020 ist die frühere Komplexität verschwunden, ebenso wie der damit verbundene immense Verwaltungsaufwand.

Die Pandemie führte zu einem beschleunigten Übergang zur Überwachung der finanziellen Leistungsfähigkeit auf der Ebene des Gesundheits- und Pflegesystems, wobei die Budgets der klinischen Auftraggebergruppen für das gesamte Gesundheits- und Pflegesystem zusammengefasst wurden. Bei den NHS-Anbietern ging man sofort zu Blockverträgen über, die auf rollierenden Kosten basieren.

Zahlungsmodelle für integrierte Versorgungssysteme

Integrierte Versorgungssysteme und Zahlungsmodelle

 

Haushaltspolitische Zuständigkeiten

Das Integrated Care Board wird fast alle lokalen NHS-Budgets kontrollieren, mit Ausnahme eines Teils der spezialisierten NHS-Finanzierung, die von NHS England gehalten wird, um Spezialdienste zu bezahlen.

 

Breites Aufgabengebiet

Integrierte Versorgungssysteme sollten nicht nur an der Bezahlung von Krankenhaus- und kommunalen Gesundheitsdiensten interessiert sein; ihre Ziele sind auch mit dem Erfolg und der Qualität der primären Gesundheitsversorgung, der öffentlichen Gesundheit und den damit verbundenen Ausgaben sowie der Finanzierung der Sozialfürsorge verbunden.

Die Möglichkeiten, die Ausgabenprioritäten des NHS und der lokalen Behörden aufeinander abzustimmen, werden verbessert, insbesondere für bestimmte geografische Gebiete (bekannt als "place") und geografisch definierte Gemeinschaften innerhalb dieser Gebiete (bekannt als "neighbourhoods").

Strategisches Ungleichgewicht bei der Finanzierung

Dies wird nur begrenzt möglich sein. Die nationalen Investitionen in Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung, zur Bekämpfung gesundheitlicher Ungleichheiten und in fragmentierte Patientenversorgungspfade sind unzureichend.

Dies hat zu einer strategischen Schieflage zwischen den Finanzierungsströmen für Krankenhaus- und kommunale Gesundheitsdienste und der Finanzierung von Partnerorganisationen geführt, die eine zentrale Rolle bei der Verwirklichung von Gesundheitszielen für die Bevölkerung und der integrierten Gesundheits- und Sozialfürsorge spielen.

Der Health and Care Act (2022) wird dieses Problem nicht lösen.

Wie sollte ein Integriertes Versorgungssystem Zahlungsmodelle einsetzen, um seine Ziele zu erreichen?

Ein integriertes Pflegesystem muss sicherstellen, dass an vorderster Front Geld zur Verfügung steht, um die richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu finanzieren und die Ziele zu unterstützen.

Arbeit von Economics By Design an einem Projekt im Sudan für die Weltgesundheitsorganisationuntersuchte fünf zentrale Gestaltungsprinzipien, die die Wahl von Zahlungsmodellen beeinflussen: Bedarf, Kapazität, Aktivität, Leistung und Ergebnisse.

Grundsätze für die Gestaltung von Zahlungsmodellen für integrierte Versorgungssysteme

NEEDS

 

Die Chance

Bedarfsorientierte Modelle werden verwendet, bei denen die Zahlungen entsprechend dem Bedarf der Bevölkerung und den damit verbundenen Kosten verteilt werden, die sich aus der Auswirkung oder den Krankheitsfolgen einer jährlichen Inzidenz oder Gesamtprävalenz einer Krankheit oder dem wahrgenommenen Risiko einer Krankheit oder dem Risiko von Verletzungen ergeben.

Die Kopfpauschale ist ein Beispiel für ein Zahlungssystem, das auf den Bedarf und/oder den relativen Bedarf ausgerichtet ist.

Die Herausforderung

Wenn man ausschließlich auf der Grundlage des Bedarfs zahlt, kann es recht schwierig sein, das Angebot zu mobilisieren, denn es geht darum, ein Budget auf der Grundlage dessen zu verteilen, was man für notwendig hält, aber es bietet keine besonderen Anreize für eine Verbesserung des Angebots, der Lieferung oder der Qualität.

 

KAPAZITÄT

 

Die Chance

Hier werden die Gelder nach der Anzahl, der Art und den Kosten der stationären Betten oder der Anzahl und den Kosten der Ärzte in einem Krankenhaus oder in einer Primär- oder Gemeinschaftspraxis verteilt.

Beispiele hierfür sind Globalbudgets, Einzelpostenbudgets (oft in "Block"-Verträgen verankert).

Die Herausforderung

Bei Zahlungsmechanismen, die ausschließlich auf die Kapazität ausgerichtet sind, kann es sehr schwierig werden, die Inanspruchnahme zu erhöhen und Verbesserungen zu mobilisieren.

 

AKTIVITÄT

 

Die Chance

Die Zahlungen können dazu verwendet werden, den Leistungserbringern die Anzahl der aufgenommenen oder entlassenen Patienten, der durchgeführten Operationen und/oder die Menge, Art und Kosten der verabreichten Arzneimittel zu erstatten.

Dies kann Zahlungen nach dem Leistungsentgelt, Preise pro Episode oder fallbezogene Zahlungen wie DRG- oder HRG-basierte Tarife umfassen.

Die Herausforderung

Mechanismen, die sich ausschließlich an der Aktivität orientieren, können zu Überbehandlungen führen und, wenn sie nicht begrenzt werden, dazu, dass die Kostenträger ihre Budgets sehr schnell überschreiten.

PERFORMANCE

 

Die Chance

Dabei handelt es sich um Zahlungen, die das Erreichen eines bestimmten und gemessenen Niveaus der von den Patienten gemeldeten Erfahrungen oder der organisatorischen Effizienz (Aktivität im Verhältnis zu den Kosten) belohnen sollen.

Beispiele hierfür sind die Tarife für bewährte Verfahren.

Die Herausforderung

Zahlungen, die ausschließlich auf die Belohnung von Leistung ausgerichtet sind, können sehr komplex werden und schlecht zusammenwirken. Das System kann am Ende durch perverse Anreize gekennzeichnet sein, die die Kosten erhöhen und die Qualität verringern.

 

ERGEBNISSE

 

Die Chance

Die Zahlungen können so ausgerichtet sein, dass sie das Erreichen von Behandlungsergebnissen, die Patientenerfahrung oder sogar die Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung belohnen. Ergebnisorientierte Vergütungsmodelle fallen in diese Kategorie.

Es gibt nach wie vor viele Diskussionen über die Durchführbarkeit eines längerfristigen Übergangs zu einem bevölkerungsbezogenen Gesundheitsansatz, der als Teil einer wertorientierten Gesundheitsversorgung befürwortet und durch wertorientierte Zahlungsmodelle unterstützt wird, aber die Suche nach dem Nirwana der Zahlungsmodelle geht weiter.

Die Herausforderung

Zahlungen, die sich ausschließlich an den Ergebnissen orientieren, sind für kleine Organisationen, die neben der Erbringung ihrer Leistungen auch die Rechnungen bezahlen müssen, nicht tragbar.

Grundsätzlich ist es auch nicht immer einfach, Ursache und Wirkung zuzuordnen, und es gibt viele Faktoren, die sich auf die Ergebnisse auswirken und nichts mit der Leistung des Anbieters zu tun haben.

Grundsätze für die Gestaltung von Zahlungsmodellen für integrierte Versorgungssysteme

Blended-Payment-Modelle

Es gibt eindeutig kein Patentrezept, und in der Praxis haben viele Länder Kombinationen von Modellen gewählt, um den lokalen Gegebenheiten gerecht zu werden und spezifische Probleme im Zusammenhang mit der Erhöhung der Kapazität, der Nutzung und der Verbesserung von Qualität und Ergebnissen zu lösen.

Im NHS in England wurde bereits ein neuer, abgestimmter Zahlungs- und Anreizansatz eingeführt. Es ist ein Vorläufer der flexibleren gemischten Zahlungsmodelle, die sich mit der Reifung des neuen Gesundheits- und Pflegesystems entwickeln sollen.

Die im Gesundheits- und Pflegegesetz (2022) enthaltenen Vergütungsmodelle werden neue Parameter festlegen, innerhalb derer die Gremien für integrierte Versorgung arbeiten können. Diese werden den bürokratischen Aufwand verringern und die Behandlung von Patienten in der Primär- und Gemeinschaftsversorgung fördern.

Die neuen Modelle werden die Bezahlung ganzer Versorgungspfade ermöglichen. Vor allem werden sie die Bezahlung von Präventions- und Bevölkerungsgesundheitsprogrammen als Teil der Versorgungspfade ermöglichen.

Integrierte Versorgungssysteme und gemischte Zahlungsmodelle

Vorwärtskommen

Integrierte Versorgungssysteme haben bereits viel mehr Flexibilität bei der Festlegung der Finanzierungsströme erhalten, als dies im Rahmen des Binnenmarktes der Fall war. In dem Maße, in dem sie reifen und diese Flexibilität nutzen, um die Probleme vor Ort zu lösen, werden sie auch auf Zahlungsmodelle als positive Hebel zur Erreichung ihrer Ziele achten müssen.

Die Gremien für integrierte Versorgung werden eine echte Chance haben, die Gestaltungsprinzipien von Bedarf, Kapazität, Aktivität, Leistung und Ergebnissen zu nutzen, um im Rahmen der nationalen Leitlinien zielgerichtete Methoden für die Zuweisung von Mitteln und die Bezahlung von Dienstleistungen an Anbieter und das gesamte System zu entwickeln.

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