Intégrer la valeur dans la planification des effectifs au sein du NHS
Les pressions pour réduire les coûts s'accentuent, mais il est plus important que jamais d'inverser la tendance à considérer la main-d'œuvre comme un coût et non comme un atout, lors de l'élaboration de plans et d'approches en matière de main-d'œuvre.
De nombreuses organisations et de nombreux systèmes avec lesquels nous travaillons considèrent le personnel comme un coût. Les demandes d'embauche sont examinées à la loupe et bloquées, les postes vacants sont considérés comme un moyen de réduire les dépassements de budget et les plans de capacité visant à rattraper les retards sont essentiellement des plans visant à "faire suer les actifs".
De plus en plus de conseils et d'organisations de soins intégrés entrent dans diverses formes de "mesures spéciales" pour des raisons financières et le NHS est confronté à des niveaux de dépenses excessives sans précédent. Guardian rapporte en septembre 23 que le NHS sera endetté de 7 milliards de livres sterling d'ici 2024.
Dans leurs plans et actions, les organisations de santé et de soins équilibrent généralement les besoins de trois éléments clés :
- Utilisateurs du service ou patients - les personnes pour lesquelles le service existe
- Effectifs - les personnes qui fournissent le service
- L'organisation - l'entité qui réunit le personnel et les utilisateurs des services pour générer de la valeur.
Notre expérience en matière de réduction des coûts et d'économie de la santé nous apprend que c'est la pression qui fait pencher la balance vers l'un ou l'autre groupe. À l'heure actuelle, nous observons des pressions dans ces trois domaines.
- Les demandes des utilisateurs de services augmentent en termes de simple croissance de l'activité - les hôpitaux avec lesquels nous travaillons sont confrontés à des prévisions de croissance de la demande constante et future supérieure à 5 % par an.
- La main-d'œuvre existante est soumise à des pressions, comme en témoignent les mouvements de grève et l'augmentation du taux de rotation du personnel.
- L'organisation est sous-financée, sous-capitalisée et, par conséquent, peu performante.
Mais ce sont les pressions sur les coûts qui semblent dominer à l'heure actuelle - au niveau national, régional, du système et de l'organisation.
Si la pression s'exerce sur les coûts, elle conduit généralement à des réponses réactives et à court terme pour les réduire. Ce qu'il faut, c'est une planification stratégique à long terme de la main-d'œuvre. Mais les pressions à court terme s'y opposent. Les organisations et les systèmes agissent comme s'ils étaient en "redressement" dans le secteur privé. En plus de nuire à l'expérience du personnel et aux résultats des utilisateurs de services, cette attitude aboutit à l'inverse de ce qu'elle devrait être : une augmentation du coût des services sur le long terme.
L'excellente publication de l'Institute for Governance "The NHS Productivity Puzzle"souligne la nécessité de cette approche apparemment contre-productive pour réduire les coûts. Il faut investir massivement dans la technologie ET dans le PERSONNEL si nous voulons vraiment créer un service rentable et de haute qualité.
Les systèmes et organisations de santé doivent continuer à se concentrer sur le personnel tout en cherchant à contrôler les coûts et à gérer la demande croissante des utilisateurs de services. Ils doivent prévoir du temps pour la formation, le perfectionnement et l'épanouissement du personnel lorsqu'ils élaborent des plans d'effectifs dans un monde où la demande des utilisateurs de services et la pression sur les coûts augmentent - et considérer le personnel comme un atout en mesurant son impact sur le service, et non son coût.
Planification des effectifs à l'ancienne, où la valeur n'est égale qu'au coût
Nous sommes assez âgés pour nous souvenir qu'au début des années 2000, on ne parlait que de contrôle et de réduction des coûts dans les organismes de santé. Lorsque les organismes de santé dont les résultats financiers étaient insuffisants devaient élaborer un plan d'amélioration des coûts (CIP), un plan de performance et d'efficacité (P&E), un programme de réduction des coûts et d'efficacité (CRES) ou toute autre stratégie menée par des consultants en gestion pour fonctionner selon leurs moyens.
À l'époque, ces derniers se concentreraient sur la possibilité de réduire le nombre de postes équivalents temps plein, étant donné que la main-d'œuvre représente près de la moitié des coûts des soins de santé. près de la moitié des coûts des soins de santé. Cependant, ce n'est pas du tout le bon angle de vue. Au lieu de considérer le personnel du NHS comme un coût qu'il faut contrôler, nous devrions apprécier le fait que les professionnels de la santé sont un atout précieux qu'il faut entretenir.
Les trusts qui considèrent le "coût" explorent deux choix pour le contrôler - soit verser moins sur les comptes bancaires du personnel, soit verser moins sur les comptes bancaires des fournisseurs. Encore une fois, cela est correct en soi si l'on considère ces ressources uniquement comme un coût, car les dépenses en personnel sont alors considérées comme indésirables et à réduire.
Avance rapide jusqu’en 2023, à travers l’époque où l’attente aux urgences et éventuellement pour les soins non urgents a dépassé les maximums autorisés, à travers le pliage des PCT et l’invention des groupes de mise en service clinique (GCC), à travers les années de COVID et la suspension urgente des contrats et des modèles de paiement et émergent dans un monde naissant de systèmes de soins intégrés, la santé de la population et une coordination plus efficace des soins.
Immédiatement après Covid-19, on a beaucoup plus parlé de la demande et de l'inégalité que des coûts, ainsi que du moral, du bien-être et de la rétention du personnel. Dans l'ensemble, la conversation portait sur la pénurie de personnel nécessaire pour répondre à la demande et, pendant quelques années, nous n'avons pas parlé du personnel sous l'angle du coût. Malgré le fait que le gouvernement ait jugé bon de réduire les salaires du personnel du NHS en termes réels.
Cette année, les choses ont changé. La pression sur les coûts est de retour, et de retour en force, comme au mauvais vieux temps du redressement. Les conseils de soins intégrés sont soutenus par NHS England pour contrôler leurs dépenses. Les plans de croissance des effectifs sont remis en question par NHS England lorsqu'ils sont soumis. Les plans régionaux mettent en avant l'efficacité comme une priorité dans la gestion des effectifs. Enfin, les coûts nationaux sont élevés et font la une de l'actualité.
Le taux de rotation a baissé par rapport aux niveaux de la Grande Démission, mais reste historiquement élevé. Dans le même temps, ceux qui ont été les plus touchés par la pandémie ont subi un préjudice moral important (voir article précédent), sont plus susceptibles d'être malades et de quitter la profession plus rapidement.
À la suite de l'impact de COVID, la demande sous-jacente de soins de santé a augmenté, les listes d'attente se sont allongées et il y a moins de personnel pour dispenser les soins. L'équilibre entre l'offre et la demande n'est pas seulement déréglé, il s'est pratiquement effondré.
Malgré la tentation, nous ne devons pas revenir à l'ancienne façon de planifier la main-d'œuvre, où la valeur n'est égale qu'au coût.
La planification des effectifs selon une nouvelle approche, où la valeur est synonyme d'efficacité et d'efficience
Cinq étapes pour intégrer la valeur dans la planification des effectifs du NHS
Selon nous, les organisations du NHS, à tous les niveaux, ne peuvent corriger le tir qu'en valorisant la planification des effectifs. Pour ce faire, elles peuvent
- Étape 1: Élaborer des plans d'effectifs réalistes qui montrent l'écart entre le personnel nécessaire et le personnel que nous pouvons nous permettre - et avoir une conversation solide sur la façon de combler cet écart au niveau de la direction, plutôt que de l'ignorer et d'espérer qu'il se résorbera de lui-même.
- Étape 2: Démontrer la valeur économique du personnel de santé pour s'assurer que les équipes financières voient clairement que les réductions à court terme entraînent des augmentations de coûts à court et à long terme
- Étape 3: Investir dans un leadership réel et appréciatif, depuis la première ligne jusqu'aux services centraux.
- Étape 4: Double transformation : Donner au personnel les moyens d'innover pour résoudre les problèmes pendant que les grandes refontes sont en cours - car ce n'est qu'ainsi que le fossé pourra être comblé.
- Étape 5: Définir les règles de travail dans une période de forte activité, afin que le personnel ne subisse pas le poids des décisions concernant les bénéficiaires des soins.
Seule une approche planifiée visant à améliorer l'efficacité en se concentrant sur le personnel et en montrant sa valeur financière pour l'organisation nous permettra de contrôler les coûts et de répondre aux besoins des organisations.
Étape 1 : Élaborer des plans de main-d'œuvre appropriés
Dans The Bumper Book of Health & Care Workforce Planning (Le livre de référence de la planification des effectifs dans le secteur de la santé et des soins)Colin a détaillé les bases de la rédaction d'un bon plan de personnel. Outre des conseils pour élaborer de véritables plans plutôt que des feuilles de calcul joliment conçues mais totalement inutilisables, il propose un processus que tout le monde peut suivre. Les éléments clés sont les suivants :
- Définir clairement le défi pour toutes les organisations et tous les individus du système, et aligner et suivre la mise en œuvre des activités par rapport aux principaux défis.
- Se concentrer sur la mise en œuvre, au niveau central, d'un petit nombre de changements à fort impact, dont l'un devrait consister à développer des compétences en matière de leadership et de gestion de niveau mondial
- Envisager un équilibre entre la transformation du système (gestion de la santé de la population, soins plus proches du patient, etc.), la refonte dans des domaines clés (cancer, santé mentale, soins urgents, etc.) et les programmes facilitateurs (développement de son propre personnel, recrutement international, leadership, etc.)
- Sécuriser les investissements pour cibler les priorités.
Mais l'approche doit être renforcée et dynamisée MAINTENANT, si nous voulons éviter que les organisations et les systèmes ne permettent aux besoins financiers à court terme de l'organisation de submerger les besoins du personnel qui dispense les soins - et ne nuisent aux besoins financiers à long terme.
Les plans de travail devront être concrets. Ils doivent définir un avenir nécessaire et faire l'objet d'une discussion approfondie au sein des équipes de direction, afin que la différence entre ce qui est nécessaire et ce qui est abordable puisse être comprise et prise en compte. Elle ne doit pas être balayée sous le tapis comme s'il s'agissait d'une question qui se résoudra d'elle-même, car cela ne peut que nuire au personnel, à la stabilité financière à long terme de l'organisation et à la réduction de la quantité et de la qualité des soins.
La conversation ne sera pas facile, mais en planifiant la manière de combler l'écart (comme la refonte de l'alimentation (voir ci-dessous)), on peut créer une vision qui peut combler l'écart.
Étape 2 : Démontrer la valeur économique du personnel de santé
À l'heure du contrôle des dépenses de personnel, nous considérons les postes vacants comme une bénédiction - un peu d'argent économisé pour compenser les dépassements de budget. Mais qu'est-ce que cela signifie ? Que le personnel représente un coût et que si nous avions moins de personnel, tout irait bien - comme si les soins de santé réels se produisaient par magie. En réalité, la valeur du personnel réside dans l'efficacité et l'efficience avec lesquelles il dispense les soins de santé et les activités utiles qui l'entourent. Ce n'est qu'en existant et en fournissant des soins qu'il peut avoir de la valeur, et nous devons mieux évaluer et célébrer cette valeur, ainsi que comprendre son coût d'une manière beaucoup plus mûre.
Nous devons reconnaître la valeur totale du travail dans le NHS pour notre personnel et reconnaître la valeur de notre personnel pour le NHS.
Le véritable coût du personnel de santé ne réside pas dans la somme que nous payons aux gens, mais dans tout l'argent qui est payé pour une activité qui n'est pas efficace ou nécessaire. Si nous voulions des mesures permettant d'identifier avec précision le coût du personnel, nous examinerions :
- Coût du temps perdu dans des activités sans intérêt
- Sous-performance - le temps consacré à la prestation des soins est supérieur à ce qui est optimal pour produire la meilleure valeur.
- Coût des changements de carrière - en raison des départs pour des raisons non optimales
- Les postes vacants et les maladies - parce que cela signifierait que la valeur n'est pas ajoutée.
- Le présentéisme - des personnes qui se présentent pour faire un travail qui ne fait pas progresser le patient et qui n'apporte donc pas de valeur ajoutée.
- Coût des personnes qui abandonnent les cours de formation parce qu'elles n'ont pas eu une bonne expérience
- Coût des départs parce que la direction ne les a pas inspirés, etc.
Notre planification stratégique nationale de la main-d'œuvre doit intégrer la valeur de l'investissement dans des programmes à l'échelle du système qui accélèrent le temps de formation, prolongent les carrières et en particulier les carrières au sein du NHS, et améliorent la productivité parce que les gens travaillent dans le cadre de leur pratique et éprouvent des niveaux élevés de bien-être au travail.
Nos plans de recrutement devraient inclure des stratégies d'investissement dans les compétences nécessaires aux soins intégrés, telles que la défense des intérêts des patients, une communication efficace, le travail en équipe multiprofessionnelle, les soins centrés sur les personnes et l'apprentissage continu. Nous devrions inclure des stratégies de transformation de la main-d'œuvre dans nos plans de main-d'œuvre, comme par exemple
- le renforcement des compétences du personnel de santé, notamment des médecins (généralistes et spécialistes), des infirmières, des physiothérapeutes, des pharmaciens, d'autres professionnels de la santé et des agents de santé communautaires.
- le transfert de tâches - l'extension du champ d'application de la pratique en faisant appel à l'ensemble du personnel de santé pour prendre en charge des tâches qui relevaient auparavant du domaine des professionnels de la santé
Sans notre main-d'œuvre, nos ambitions en matière de soins intégrés resteront lettre morte.
Étape 3 : Investir dans le leadership appréciatif
Même avant ce problème, nous aurions soutenu que l'accent mis sur les compétences réelles en matière de leadership et de gestion dans les soins de santé est le meilleur investissement qui puisse être fait. Des performances élevées, d'excellents niveaux de soins, des listes d'attente réduites, des coûts moindres et un meilleur moral découlent de la qualité de la direction et de la gestion des équipes, des organisations et des systèmes.
Aujourd'hui, le personnel ayant beaucoup plus d'options, il faudra mettre le turbo - et les systèmes devront valoriser leur personnel. Le leadership appréciatif est l'un des moyens d'y parvenir.
Étape 4 : Double transformation
Nous constations déjà que le défi de la refonte des systèmes de santé et de soins dépassait l'offre de temps, de personnel et de compétences nécessaires pour y répondre. L'absence d'un système de travail adéquat, les charges de travail élevées et l'investissement relativement peu structuré dans la refonte ont conduit à un monde dans lequel la transformation est nécessaire dans l'ensemble des systèmes de santé et de soins. Aujourd'hui, la situation est bien pire.
L'accent est mis sur la santé de la population, des systèmes numériques allégés (comportant toujours un élément humain), le déplacement de certains éléments des soins hors des soins secondaires, des équipes communautaires, une plus grande autogestion, l'utilisation de dispositifs portables et de la génomique, etc. doivent être rapidement élaborés et mis en place pour relever les défis en matière de santé et de soins qui se poseront en 2022 et au-delà. Mais cela devra être fait correctement et prendra du temps.
Entre-temps, il existe un grand nombre d'innovations dans les modèles de soins, les modèles de main-d'œuvre, la technologie et d'autres domaines qui doivent être mis en œuvre rapidement dans les équipes et les organisations. Nous avons besoin d'un système de double transformationUn système de double transformation, dans lequel les équipes disposent des compétences, de l'autorisation, de la structure et du temps nécessaires pour innover dans un cadre qui protège les pratiques actuelles, l'équité, la sécurité et la prudence.
Étape 5 : Les règles d'un monde à forte activité
Il est difficile de procéder à un quelconque réaménagement du personnel en ce moment, la demande dépassant massivement la capacité. Il en résulte une pression énorme sur le personnel, ce qui entraîne des blessures morales et un cercle vicieux dans lequel le personnel part ou est malade, ce qui accroît la pression sur ceux qui restent.
Il ne suffit pas de demander aux gens de passer du temps à intégrer l'innovation, à suivre des cours de développement du leadership et à diriger des programmes de refonte du système tout en faisant face à une énorme pression de la demande.
Nous devons fixer les règles d'un monde où la demande dépasse l'offre - nous ne pouvons pas toujours mettre le développement en veilleuse parce que nous devons mettre en œuvre un programme de vaccination avant le Nouvel An, ou parce que tel ou tel patient doit être vu.
Il y aura d'autres crises. Il y aura des personnes qui auraient déjà dû recevoir des soins et qui feront la queue devant les portes. Mais en gérant constamment le court terme, nous mettons en péril le long terme. Ce n'est pas au personnel de prendre toutes les décisions concernant ce qui est essentiellement un rationnement des soins de santé - si nous demandons cela, nous risquons de nuire à ces personnes et de les perdre.
Réflexions finales - une tasse à moitié pleine...
Aucun problème n'est insurmontable - nous devons simplement nous concentrer sur de véritables discussions concernant le nombre d'employés dont nous disposons, sur la compréhension de l'immense valeur qu'ils créent en répondant aux besoins en matière de santé et de soins, et sur le suivi et la récompense de cette valeur plutôt que de les considérer comme un coût.
Cependant, il est rare que les compétences en matière de planification et d'économie des effectifs soient combinées. Cela représente une réelle opportunité pour les systèmes de concevoir la valeur dans leurs plans de personnel dès le début.
En considérant la main-d'œuvre comme un atout plutôt que comme un coût, les systèmes de santé et de soins peuvent traduire les besoins en matière de santé et les objectifs triples en une déclaration de demande de main-d'œuvre qui va au-delà de la pratique traditionnelle et des effectifs uniprofessionnels.