Ebd劳动力

削减成本的压力越来越大,但在制定劳动力计划和方法时,扭转将劳动力视为成本而非资产的趋势比以往任何时候都更加重要。

与我们合作的许多组织和系统都将劳动力视为一种成本。招聘要求受到严格审查和阻挠,职位空缺被视为减少超支的一种方式,而恢复积压工作的能力计划实质上只是 "消耗资产 "的计划。

越来越多的综合护理委员会和组织因财务原因而采取各种形式的 "特别措施",国民医疗服务系统正面临着前所未有的超支水平--《卫报》在 23 年 9 月报道称,到 2024 年,国民医疗服务系统将负债 70 亿英镑。 英国《卫报》于 23 年 9 月报道,到 2024 年,英国国家医疗服务系统(NHS)将负债 70 亿英镑。

在其计划和行动中,医疗保健组织通常会平衡三个关键方面的需求:

  • 服务用户或患者--服务对象
  • 员工队伍--提供服务的人员
  • 组织--将员工和服务用户聚集在一起创造价值的实体

我们在降低成本和卫生经济学方面的工作经验告诉我们,是压力使天平向一个或另一个群体倾斜。目前,我们在这三个领域都看到了压力。

  • 用户对服务的需求在不断增加,这不仅仅是指活动量的增长,与我们合作的医院每年都面临着超过 5%的需求增长预测。
  • 现有劳动力面临压力,罢工行动和更高的人员更替率就是证明。
  • 该组织资金不足、资本不足,因此业绩不佳。

但目前看来,在国家、地区、系统和组织层面上,成本压力才是主导因素。

如果压力倾向于成本,通常就会采取被动的短期应对措施来削减成本。我们需要的是长期的战略性劳动力规划。但短期压力会阻碍这种规划。组织和系统的行为就像私营部门的 "扭亏为盈"。这不仅损害了员工的体验,破坏了服务用户的成果,而且导致了与之相反的结果--长期服务成本的增加。

治理研究所的优秀"国家医疗服务系统生产力之谜",强调了采用这种显然适得其反的方法来降低成本的必要性。如果我们要真正创造出具有成本效益的高质量服务,就需要在技术和人员方面进行大量投资。

医疗系统和机构在控制成本和应对不断增长的服务用户需求时,需要继续关注员工。在服务用户需求水平不断提高、成本压力不断增大的情况下,他们在制定劳动力计划时必须为培训、提高技能和培养员工预留时间,并通过衡量员工对服务的影响而不是成本,将员工视为一种资产。

老式劳动力规划,价值只等于成本

我们已经老了,还记得 2000 年代初,当时医疗信托机构谈论的都是成本控制和降低成本。财务状况不佳的信托机构需要制定一项 成本改进计划(CIP)、绩效与效率计划(P&E)、成本削减与效率计划(CRES)或其他由管理顾问主导的量入为出战略。

当时,这些建议的重点是减少全职等效职位的范围,因为劳动力占医疗成本的近一半。 医疗成本的一半。 然而,这完全错误地看待了我们的员工队伍。我们不应该把国家医疗服务体系的劳动力视为需要控制的成本,而应该认识到医疗专业人员是需要培养的宝贵财富。

看待 "成本 "的信托公司在控制成本方面有两个选择--要么减少支付给员工的银行账户,要么减少支付给供应商的银行账户。同样,如果你只是把这些资源看作是一种成本,这本身是正确的,因为这把劳动力支出看作是不可取的,是需要减少的。

快进到 2023 年,通过急诊室等待和最终选择性护理突破允许的最大值的日子,通过 PCT 的折叠和临床委托小组 (CCG) 的发明,通过 COVID 的岁月以及合同和支付模式的紧急暂停,并进入一个新生的综合护理系统世界, 人口健康和更有效的护理协调

Covid-19 之后,关于需求和不平等的讨论比关于成本的讨论要多得多,关于员工士气、福利和留任的讨论也更多。 总体而言,讨论的焦点是满足需求所需的人员短缺问题,而在过去几年中,我们并没有从成本的角度来讨论人员问题。尽管政府认为应该削减国民医疗服务体系工作人员的实际工资。

今年,情况发生了变化。成本压力又回来了,而且来势汹汹,就像过去周转不灵的日子一样。英格兰国家医疗服务体系支持综合护理委员会控制支出。在提交区域计划时,英格兰国家医疗服务体系对劳动力增长计划提出了质疑,并强调在考虑劳动力时,效率是优先考虑的因素。最后,国家成本居高不下,并成为新闻焦点。

离职率从 "大辞职 "时期的水平有所下降,但仍处于历史高位。与此同时,那些在大流行病中首当其冲的人也遭受了巨大的精神伤害(见上一篇文章)。见前一篇文章),更有可能患病,并更快地离开这一行业。

在 COVID 的影响下,现在医疗保健的潜在需求更大,等待名单上的需求被压抑,而提供医疗服务的人员却更少。供需之间的平衡不仅已经失衡,而且几乎已经崩溃。 

尽管有这样的诱惑,但我们绝不能回到劳动力规划的老路上去,在那里,价值只等于成本。

劳动力规划新方式,价值等于效率和效益

在国家医疗服务系统劳动力规划中体现价值的五个步骤

我们认为,各级国家医疗服务系统组织只有在劳动力规划中体现价值,才能纠正错误。它们可以通过以下方式做到这一点

  • 第一步:制定切实可行的员工队伍计划,说明所需员工与我们能负担得起的员工之间的差距--并在执行层面就弥合这一差距展开热烈讨论,而不是置之不理,寄希望于自行解决。
  • 步骤 2:展示医疗卫生队伍的经济价值,确保财务团队能够清楚地认识到短期削减会导致成本的短期和长期增加
  • 步骤 3:从一线到中央部门,投资于真正的、赏识型领导。
  • 第四步:双重转型:在进行大规模重新设计的同时,增强员工的创新能力,以解决问题--因为只有这样才能缩小差距。
  • 步骤 5:在活动频繁的时代确定工作规则,使工作人员不至于在决定谁将接受护理时首当其冲。

只有通过有计划的方法,以员工为中心提高效率,并展示他们对组织的财务价值,我们才能控制成本,满足组织的需求。

综合护理 ICS

步骤 1:制定适当的员工队伍计划

 

医疗与护理人员队伍规划丛书中,科林详细介绍了编写一份好的劳动力计划的基本要素。除了提示如何实际制定这些适当的计划,而不是制作精美但完全无法使用的电子表格外,还包括一个任何人都可以遵循的流程。主要内容包括

 

  • 为系统中的所有组织和个人明确设定挑战为系统中的所有组织和个人设定挑战,并根据主要挑战调整和监测活动的实施情况
  • 重点集中实施少数具有重大影响的变革,其中之一应是培养世界级的领导和管理技能
  • 考虑平衡在系统转型(人口健康管理、就近为患者提供医疗服务等)、关键领域(癌症、精神健康、紧急护理等)的重新设计和推进计划(培养自己的员工、国际招聘、领导力等)之间取得平衡
  • 确保投资针对优先事项。

 

但是,如果我们要挽救组织和系统,不让组织的短期财务需求淹没提供医疗服务的员工的需求,不让长期财务需求受到损害,就必须从现在起就强化和加强这种方法。

 劳动力计划必须是真实的。这些计划必须列出未来所需的人员编制,然后必须在执行团队中进行充分讨论,以便理解和解决所需人员编制与可负担人员编制之间的差异。而不是把这些问题掩盖在地毯下,好像它们自己会解决一样--因为这样做的结果只会损害员工的利益,损害组织的长期财务稳定性,降低医疗服务的数量和质量。

这并不是一个简单的对话,但通过规划解决差距的方法(如涡轮增压重新设计(见下文)),也许就能创造出一个弥合差距的愿景。

步骤 2:展示卫生工作者队伍的经济价值

在控制人事成本的日子里,我们把职位空缺看作是一种幸福--省下的一些钱可以抵消预算超支。但这说明了什么?员工就是成本,如果我们的人少了,我们就会没事--好像实际的医疗保健就是这样神奇地发生了。现实情况是,工作人员的价值在于高效率、高效益地提供所需的医疗和护理服务,以及围绕这些服务开展的有价值的活动。我们需要更好地评估和颂扬其价值,并以更加成熟的方式了解其成本。

我们需要认识到在 NHS 工作对我们员工的全部价值,并认识到我们员工对 NHS 的价值。

卫生专业人员队伍的价值

医疗保健人员的真正成本不在于我们付给人们多少钱,而在于为那些没有效率或不需要的活动支付的所有钱。如果我们想要准确识别工作人员成本的指标,我们会看。

  • 浪费在无价值活动上的时间成本
  • 业绩不佳--用于提供护理的总体时间多于产生最佳价值的最佳时间
  • 职业变化的成本--由于人员离职的原因不尽人意
  • 空缺和疾病--因为这意味着没有增值。
  • 缺勤--人们去做的工作实际上并没有促进病人的康复,因而也就没有增加价值
  • 人们因体验不佳而退出培训课程的成本
  • 由于管理层没有激励员工,员工离职的成本等。

我们的国家劳动力战略规划需要纳入对全系统计划进行投资的价值,这些计划可以加快培训时间,延长职业生涯,特别是国家医疗服务系统的职业生涯,并提高生产率,因为人们在其实践范围内工作,并在工作中体验到高水平的幸福感。

培训价值 提升 NHS 职业价值

我们的劳动力计划应包括对综合护理所需的能力进行投资的战略,如患者权益维护、有效沟通、多专业团队合作、以人为本的护理和持续学习。我们应在劳动力计划中纳入劳动力转型战略,如

  • 提高医疗卫生队伍的技能,包括医生(全科医生和专科医生)、护士、物理治疗师、药剂师、其他专职医疗卫生人员以及社区医疗卫生人员。
  • 任务转移--通过利用更广泛的卫生工作者队伍来承担原属于医疗专业人员的任务,从而扩大业务范围

没有我们的员工队伍,我们的综合医疗目标将化为泡影。

 

步骤 3:投资于赏识型领导力

即使在这个问题出现之前,我们也会认为,在医疗保健领域注重真正的领导力和管理技能是最好的投资。团队、组织和系统的领导力和管理质量决定了高绩效、高水平的医疗服务、减少候诊人数、降低成本和提高士气。

现在,由于员工有了更多的选择,这就需要加快速度--各系统需要重视他们的员工。赏识型领导就是一种方法。

 

步骤 4:双重转换

我们已经看到,医疗和护理领域的重新设计挑战超出了时间、人员和技能的供应能力。缺乏适当的系统工作、工作量大以及对重新设计的投资相对缺乏条理,导致整个医疗保健系统都需要转型。现在,情况更糟了。

关注 人口健康、精益数字系统(仍有人工因素)、将部分医疗服务移出二级医疗机构、社区团队、更大程度的自我管理、可穿戴设备和基因组学的使用等等,这些都需要尽快完成并投入使用,以应对 2022 年及以后的医疗和护理挑战。但这必须妥善完成,而且需要时间。

与此同时,护理模式、劳动力模式、技术和其他领域的大量创新需要在团队和组织中迅速实施。我们需要一个 双重转型我们需要一个双重转型系统,在这个系统中,团队可以获得技能、许可、结构和时间,在保护现行实践、公平、安全和谨慎的框架内进行创新。

Ebd劳动力的双重转型

步骤 5:高活跃度世界的规则

目前,由于需求大大超过了能力,进行任何形式的劳动力重新设计都很困难。其结果是对员工的巨大压力,导致精神伤害和恶性循环,员工离开或生病,给离开的人带来更大的压力。

仅仅要求人们花时间嵌入创新,参加领导力发展课程,领导系统重新设计计划,同时还要处理巨大的需求压力是行不通的。

我们需要为这个供不应求的世界制定规则--我们不能因为需要在新年前完成一项疫苗接种计划,或者因为必须要看这个病人,就总是把发展放在后面。

还会有更多的危机。现在就应该得到照顾的人还会在门口排队。但是,如果我们一味地处理短期问题,就会危及长远。不应该由工作人员来决定医疗服务的配给--如果我们这样要求,那么我们就有可能损害和失去这些人。

最后的思考--半杯水...

没有什么问题是不可克服的--我们只需要专注于关于我们所拥有的工作人员数量的真正讨论,理解他们在满足健康和护理需求方面所创造的巨大价值,并监督和奖励他们,而不是将他们视为一种成本。

但是,劳动力规划和劳动力经济学的技能很少能结合起来。这就为各系统提供了一个真正的机会,从一开始就在其劳动力计划中设计价值。

通过将劳动力视为一种资产而非成本,医疗保健系统可以将健康需求和三重目标转化为劳动力需求声明,从而超越传统的做法和单一专业人数。

设计中的经济学
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