Um argumento económico para o planeamento da mão-de-obra...
Visão geral
Neste artigo, argumentaremos que, apesar da história recente, tratar o pessoal de saúde como um custo e não como um bem precisa de ser invertido ao desenvolver planos e abordagens de mão-de-obra em 2022.
Actualmente, muitas organizações e sistemas com os quais temos trabalhado estão a considerar o pessoal como um custo. Os pedidos de contratação de pessoal são analisados e bloqueados, as vagas são vistas como uma forma de reduzir os gastos excessivos e os planos de capacidade para recuperar os atrasos são essencialmente apenas planos para "suar os bens".
Para além de prejudicar a experiência do pessoal e prejudicar os resultados dos utilizadores dos serviços, isto está a conduzir ao oposto do que se pretende - um custo acrescido para servir.
Os sistemas e organizações de saúde precisam de construir a tempo para a formação, requalificação e alimentação do pessoal quando desenvolvem planos de mão-de-obra num mundo de níveis de procura crescentes - e ver o pessoal como um trunfo ao medir o seu impacto no serviço, não o seu custo.
Isto será feito de quatro maneiras:
1. Demonstrar o valor económico da mão-de-obra no sector da saúde
2. Investir na liderança real e apreciadora desde a linha da frente, até aos departamentos centrais
3. Dupla Transformação: Capacitar o pessoal a inovar para resolver problemas enquanto as grandes remodelações estão a acontecer
4. Definição das regras de trabalho numa época de grande actividade.
História
Temos idade suficiente para nos lembrarmos do início dos anos 2000, quando a conversa nos fundos de saúde era tudo sobre controlo e redução de custos. Quando os trusts que tinham um baixo desempenho financeiro necessário para desenvolver um Plano de Melhoria de Custos (CIP), um Plano de Desempenho e Eficiência (P&E), um Plano de Redução de Custos e Eficiência (CRES) ou algum outro consultor de gestão lideraram a estratégia para operar dentro dos seus meios.
Na altura, estes concentrar-se-iam na possibilidade de reduzir postos equivalentes a tempo inteiro com base no facto de a mão-de-obra representar quase metade dos custos dos cuidados de saúde. [1] No entanto, isto olhou para a nossa força de trabalho através de uma lente completamente errada. Em vez de ver a força de trabalho do SNS como um custo que precisa de ser controlado, deveríamos estar a apreciar que os profissionais de saúde são um bem valioso a ser cultivado.
Os Trusts que analisam o "custo" exploraram duas opções para o controlar - ou para pagar menos nas contas bancárias do pessoal ou para pagar menos nas contas bancárias dos fornecedores. Mais uma vez, isto é, por si só, correcto se olharmos apenas para estes recursos como um custo, uma vez que isto vê as despesas com a mão-de-obra como indesejáveis e algo a ser reduzido.
A vontade de reduzir os custos normalmente surgiu de uma necessidade de equilibrar os custos com os rendimentos. O sistema de modelos de pagamento foi concebido para permitir que o dinheiro seguisse a actividade do paciente, pelo menos para os cuidados secundários. Assim, o aumento da procura de cuidados secundários resultou normalmente num aumento do rendimento dos cuidados secundários, à custa dos serviços de saúde comunitária e mental. Os então Primary Care Trusts (PCT) que tinham um fraco desempenho financeiro estavam geralmente a fazê-lo porque a procura crescia mais rapidamente do que o rendimento, ou porque o dinheiro estava a ser sugado para ambientes agudos através da tarifa.
O Presente
Avançar rapidamente para 2022, através dos dias em que a espera em A&E e eventualmente de cuidados electivos irrompeu através dos máximos permitidos, através da dobragem de PCTs e do inventário de Grupos de Comissionamento Clínico (CCGs), através dos anos de COVID e da suspensão urgente de contratos e modelos de pagamento e emergir num mundo nascente de organizações de Cuidados Integrados, saúde da população e coordenação mais eficiente dos cuidados.
Agora há muito mais discussão sobre a procura e a desigualdade do que sobre os custos.
Agora há muito mais discussão sobre o moral, bem-estar e retenção da força de trabalho.
Agora há muito mais discussão sobre formação e apoio.
Especificamente, a conversa é sobre a falta de pessoal necessário para satisfazer a procura, e desde há alguns anos que já não falamos de pessoal do ponto de vista dos custos. Apesar do facto de o actual governo ter considerado adequado reduzir os salários do pessoal do SNS em termos reais.
Este desafio de não ter pessoal suficiente para satisfazer a procura é um fracasso do planeamento da força de trabalho. Um fracasso compreensível, dada a questão da COVID, embora se baseie em fraquezas de planeamento significativas durante muitos anos antes da pandemia, mas um fracasso, não obstante. Para resolver este problema, todos os Sistemas Integrados de Cuidados (ICSs) estão a ser solicitados a desenvolver um plano de força de trabalho.
Em The Bumper Book of Health & Care Workforce Planning, Colin detalhou as bases da escrita de um bom plano de força de trabalho, incluindo
| Colocar claramente o desafio para todas as organizações e indivíduos do sistema, e alinhar e monitorizar a prestação de actividade face aos principais desafios
| Enfoque na realização de um pequeno número de mudanças de alto impacto de forma centralizada, uma das quais deveria ser a construção de uma liderança e competências de gestão de classe mundial
| Considerar um equilíbrio entre transformação do sistema (gestão da saúde da população, cuidados prestados mais perto do paciente, etc.); redesenho em áreas chave (cancro, saúde mental, cuidados urgentes, etc.); e programas facilitadores (crescimento do seu próprio pessoal, recrutamento internacional, liderança, etc.)
| Investimento seguro para visar as prioridades.
O Futuro
Até a metade da pandemia, teria sido suficiente seguir esta abordagem ao desenvolvimento de planos de mão-de-obra nas ICSs. Mas a COVID mudou o jogo de forma ainda mais fundamental. As pessoas em muitos sectores começaram a reavaliar o que é a sua vida. Mesmo em indústrias que não são de primeira linha ou de trabalhadores chave, temos visto A Grande Demissão em muitos países ("Grande demissão" envia a taxa de demissão do Reino Unido para a mais alta desde 2009, Evening Standard 23/Jan/22).
As pessoas estão a abandonar o mercado de trabalho em massa, gastando menos dinheiro e mais tempo com as suas famílias. Ao mesmo tempo, aqueles que suportaram o peso da pandemia sofreram danos morais significativos(ver artigo anterior), estão mais propensos a estar doentes e começam a abandonar a profissão mais rapidamente.
Seguindo o impulso principal da pandemia, existe agora uma maior procura subjacente de cuidados de saúde (longo tempoCOVID, impactos na saúde mental, etc.), aumento da procura nas listas de espera e menos pessoas para prestar cuidados. O equilíbrio entre a oferta e a procura não está apenas fora de linha - praticamente entrou em colapso numa pilha.
Assim, aqueles que desenvolvem planos de mão-de-obra têm de tentar resolver isto, e as abordagens tradicionais vão precisar de turboalimentação. Vamos dar muito mais valor às pessoas na saúde e nos cuidados no futuro do que alguma vez demos. E não quero dizer que vamos ter de os aplaudir todas as semanas, vamos ter de os valorizar realmente - e parte disso será mostrar a todos qual é o seu valor. Se não o fizermos, então a história repetir-se-á e voltaremos a olhar para o seu custo - e isso manter-nos-á num ciclo vicioso.
Para enfrentar os desafios da força de trabalho de 2022, teremos de considerar quatro coisas. Há provavelmente mais, mas vamos começar com estas:
| Demonstrar o valor económico da mão-de-obra no sector da saúde
| Investindo numa verdadeira liderança apreciadora desde a linha da frente até aos departamentos centrais
| Dual Transformation: Capacitando o pessoal a inovar para resolver problemas enquanto as grandes redesigns estão a acontecer
| Definindo as regras de trabalho numa era de alta actividade.
Mas agora é tempo de dar mais um passo em frente no desenvolvimento de planos de mão-de-obra.
Demonstrar o valor económico da força de trabalho da saúde
Naqueles dias de controlo de custos de pessoal, costumávamos ver as vagas como uma bênção - algum dinheiro poupado para compensar os gastos excessivos do orçamento. Mas o que é que isso diz? Que o pessoal é custo, e se tivéssemos menos pessoas, estaríamos bem - como se os cuidados de saúde reais apenas acontecessem, por magia. A realidade é que o valor do pessoal está na sua prestação eficiente e eficaz da saúde e dos cuidados necessários e das actividades valiosas que o rodeiam. Só através da existência e da prestação de cuidados pode ter valor, e precisamos de fazer um melhor trabalho de avaliação e celebração do valor, bem como compreender o seu custo de uma forma muito mais madura.
Valor
Assim, o valor dos cuidados de saúde vem na sua prestação eficiente e eficaz e nas actividades valiosas que a rodeiam.
| Precisamos de olhar para o valor real deste trabalho - o impacto na saúde e na riqueza da população, da nação, ou do mundo como um todo. Redução dos dias perdidos por doença, redução dos custos dos cuidados aos idosos, maior produtividade para as pessoas, a felicidade das pessoas, mais crianças na escola do que no hospital ou doentes em casa, etc.
| Precisamos de ser capazes de comparar o valor acrescentado pelas pessoas com o valor acrescentado por outras partes do processo (as drogas, equipamento, edifícios, etc.).
Custo
O verdadeiro custo do pessoal de saúde não está no quanto pagamos às pessoas, está em todo o dinheiro que é pago pela actividade que não é eficiente ou necessário. Se quiséssemos métricas que identificassem com precisão o custo do pessoal, olharíamos para elas:
| Custo do tempo desperdiçado em actividades que não são valiosas
| Desempenho abaixo do esperado - mais tempo gasto globalmente em cuidados de parto do que é óptimo para produzir o melhor valor
| Custo das mudanças de carreira devido a pessoas que partem por razões sub-óptimas
| Vagas e doença - porque isso significaria que o valor não está a ser acrescentado.
| Presenteísmo - pessoas que aparecem para fazer trabalho que não está realmente a fazer avançar o paciente e, portanto, a acrescentar valor
| Custo das pessoas que abandonam os cursos de formação por não terem tido uma boa experiência
| Custo da partida de pessoas porque a gerência não as inspirou, etc.
Os nossos sistemas precisam de identificar, monitorizar e abordar estes custos - não o custo total do pessoal.
Valor vs Custo
Finalmente, precisamos de considerar o equilíbrio entre o valor acrescentado e o custo.
Investir em Liderança Apreciativa
Até mesmo antes da realização da convenção, teríamos argumentado que o melhor investimento que poderia ser feito seria um enfoque na liderança real e nas capacidades de gestão nos cuidados de saúde. Alto desempenho, grandes níveis de cuidados de saúde, listas de espera reduzidas, custos mais baixos e fluxos morais mais elevados da qualidade da liderança e da gestão em equipas, organizações e sistemas.
O pós-COVID, com o pessoal a ter muitas mais opções, exigirá que este seja turboalimentado - e os sistemas terão de valorizar o seu pessoal. A liderança apreciável é uma forma de o fazer.
Dupla Transformação
Pré-COVID, já estávamos a assistir ao desafio de redesenhar a saúde e os cuidados de saúde, superando a oferta de tempo, pessoas e competências para o poder entregar. A falta de funcionamento adequado do sistema, as elevadas cargas de trabalho e o investimento relativamente não estruturado na remodelação conduziram a um mundo em que a transformação é necessária em todos os sistemas de saúde e de cuidados de saúde.
Um enfoque na saúde da população, sistemas digitais magros (ainda com um elemento humano), movimento de alguns elementos de cuidados fora dos cuidados secundários, equipas comunitárias, maior autogestão, utilização de artigos de desgaste e genómica, etc., precisam de ser rapidamente trabalhados e trazidos à existência para enfrentar os desafios de saúde e cuidados de saúde de 2022 e mais além. Mas vai ter de ser feito correctamente e vai levar tempo.
Entretanto, há um grande número de inovações em modelos de cuidados, modelos de força de trabalho, tecnologia e outras áreas que precisam de ser implementadas rapidamente em equipas e organizações. Precisamos de um sistema de dupla transformação, onde as equipas recebem as competências, permissão, estrutura, e tempo para inovar dentro de um quadro que proteja a prática actual, a equidade, a segurança e a prudência.
As Regras de um Mundo de Alta-Atividade
Fazer qualquer tipo de redesenho da força de trabalho é difícil neste momento, com a procura a ultrapassar largamente a capacidade. O resultado é uma enorme pressão sobre o pessoal, levando a lesões morais e a um círculo vicioso em que o pessoal sai ou está doente, o que coloca mais pressão sobre os que restam.
Apenas pedir às pessoas que passem tempo a incorporar inovação, a frequentar cursos de desenvolvimento de liderança, e a liderar programas de redesenho de sistemas enquanto também lidam com a enorme pressão da procura, não vai funcionar.
Precisamos de estabelecer as regras para o mundo onde a procura supera a oferta - nem sempre podemos colocar o desenvolvimento em segundo plano porque precisamos de entregar um programa de vacinação até ao Ano Novo, ou porque só este doente tem de ser visto.
Vai haver mais crises. Vai haver pessoas que já deveriam ter sido realmente tratadas. Mas ao lidarmos constantemente com o curto prazo, estamos a pôr em perigo o longo prazo. Não deve caber ao pessoal tomar todas as decisões sobre o que é, essencialmente, o racionamento dos cuidados de saúde - se o pedirmos, arriscamo-nos a perder essas pessoas.
Nenhum problema é insuperável - precisamos apenas de nos concentrar em discussões reais sobre o número de pessoal que temos, em compreender o imenso valor que eles criam para satisfazer a necessidade de saúde e cuidados, e em monitorizar e recompensar isso, em vez de os vermos como um custo.
Raramente, porém, as competências de planeamento da força de trabalho e de economia da força de trabalho são combinadas. Isto apresenta uma oportunidade real para a nova ICS conceber valor nos seus planos de força de trabalho desde o início.
Ao tratar a mão-de-obra como um activo e não como um custo, a ICS pode traduzir a necessidade de saúde e os objectivos de triplo objectivo numa declaração de procura de mão-de-obra que vai para além da prática tradicional e dos headcounts uni-profissionais.
Ao tratar a mão-de-obra como um activo e não como um custo, a ICS pode criar um plano que traduza a relação entre o bem-estar da mão-de-obra e o desenvolvimento de talentos em acções para melhorar a qualidade e quantidade da oferta.
