Un argument économique en faveur de la planification des effectifs...
Vue d'ensemble
Dans cet article, nous soutenons qu'en dépit de l'histoire récente, le fait de considérer le personnel de santé comme un coût et non comme un atout doit être inversé lors de l'élaboration des plans et des approches en matière de personnel en 2022.
Actuellement, de nombreuses organisations et systèmes avec lesquels nous avons travaillé considèrent le personnel comme un coût. Les demandes d'embauche de personnel sont examinées et bloquées, les postes vacants sont considérés comme un moyen de réduire les dépassements de budget et les plans de capacité pour rattraper les retards sont essentiellement des plans pour "faire suer les actifs".
En plus de nuire à l'expérience du personnel et aux résultats pour les utilisateurs des services, cette situation conduit à l'inverse de ce qu'elle vise, à savoir une augmentation du coût des services.
Les systèmes et organisations de santé doivent prévoir du temps pour la formation, le perfectionnement et le soutien du personnel lors de l'élaboration des plans de ressources humaines dans un monde où les niveaux de demande augmentent - et considérer le personnel comme un atout en mesurant son impact sur le service, et non son coût.
Cela se fera de quatre manières :
1. Démontrer la valeur économique du personnel de santé
2. Investir dans un leadership réel et appréciatif, de la ligne de front jusqu'aux services centraux.
3. Transformation double : Donner au personnel les moyens d'innover pour résoudre les problèmes pendant que les grands remaniements ont lieu.
4. Définir les règles du travail dans une ère de haute activité.
Histoire
Nous sommes assez vieux pour nous souvenir qu'au début des années 2000, on ne parlait que de contrôle et de réduction des coûts dans les établissements de santé. Les établissements dont les résultats financiers étaient insuffisants devaient élaborer un plan d'amélioration des coûts (CIP), un plan de performance et d'efficacité (P&E), un programme de réduction des coûts et d'efficacité (CRES) ou toute autre stratégie dirigée par un consultant en gestion pour fonctionner selon leurs moyens.
À l'époque, ils se sont concentrés sur la possibilité de réduire les postes équivalents temps plein en partant du principe que la main-d'œuvre représentait près de la moitié des coûts des soins de santé[1]. [ 1] Cependant, cette vision de notre personnel était complètement erronée. Au lieu de considérer le personnel du NHS comme un coût qu'il faut contrôler, nous devrions apprécier que les professionnels de la santé sont un atout précieux qu'il faut entretenir.
Les trusts qui considèrent le "coût" explorent deux choix pour le contrôler - soit verser moins sur les comptes bancaires du personnel, soit verser moins sur les comptes bancaires des fournisseurs. Encore une fois, cela est correct en soi si l'on considère ces ressources uniquement comme un coût, car les dépenses en personnel sont alors considérées comme indésirables et à réduire.
La volonté de réduire les coûts est normalement née de la nécessité d'équilibrer les coûts et les revenus. Le système des modèles de paiement a été conçu pour que l'argent suive l'activité du patient, du moins pour les soins secondaires. Ainsi, une augmentation de la demande de soins secondaires se traduisait généralement par une augmentation des revenus de ces derniers, au détriment des services communautaires et de santé mentale. Les Primary Care Trusts (PCT) de l'époque qui enregistraient des résultats financiers insuffisants l'étaient généralement parce que la demande augmentait plus vite que les revenus, ou parce que l'argent était aspiré dans les établissements de soins aigus par le biais du tarif.
Le présent
Avance rapide jusqu'en 2022, après les jours où l'attente dans les services d'urgence et éventuellement pour des soins non urgents a dépassé les plafonds autorisés, après le repli des PCT et l'invention des groupes de commissions cliniques (CCG), après les années de COVID et la suspension urgente des contrats et des modèles de paiement, et après l'émergence d'un monde naissant d'organisations de soins intégrés, de santé de la population et de coordination plus efficace des soins.
Aujourd'hui, on parle beaucoup plus de la demande et de l'inégalité que du coût.
Aujourd'hui, on parle beaucoup plus du moral, du bien-être et de la rétention des travailleurs.
Aujourd'hui, on parle beaucoup plus de la formation et du soutien.
Plus précisément, la conversation porte sur la pénurie de personnel nécessaire pour répondre à la demande, et depuis quelques années maintenant, nous ne parlons plus du personnel sous l'angle du coût. Malgré le fait que le gouvernement actuel ait jugé bon de réduire les salaires du personnel du NHS en termes réels...
Le fait de ne pas disposer d'un personnel suffisant pour répondre à la demande est un échec de la planification des effectifs. Un échec compréhensible, compte tenu de la question du COVID, bien qu'il s'appuie sur des faiblesses de planification importantes pendant de nombreuses années avant la pandémie, mais un échec, néanmoins. Pour remédier à cette situation, il est demandé à tous les systèmes de soins intégrés (SSI) d'élaborer un plan de ressources humaines.
Dans The Bumper Book of Health & Care Workforce Planning, Colin a détaillé les éléments de base de la rédaction d'un bon plan de ressources humaines, notamment :
| Définissez clairement le défi pour toutes les organisations et tous les individus du système, ainsi que l'alignement et le suivi de la réalisation des activités par rapport aux principaux défis.
| Focus sur la réalisation d'un petit nombre de changements à fort impact au niveau central, l'un d'entre eux devant être le développement d'un leadership et de compétences de gestion de classe mondiale.
| Considérons un équilibre entre la transformation du système (gestion de la santé de la population, soins dispensés plus près du patient, etc.), la refonte dans des domaines clés (cancer, santé mentale, soins urgents, etc.) et les programmes facilitateurs (développement de votre propre personnel, recrutement international, leadership, etc.)
| Investissement sécurisé à cibler sur les priorités.
L'avenir
Jusqu'à la moitié de la pandémie, suivre cette approche pour élaborer des plans de main-d'œuvre dans les SCI aurait été suffisant. Mais le COVID a changé la donne de manière encore plus fondamentale. Dans de nombreux secteurs, les gens ont commencé à réévaluer le sens de leur vie. Même dans les secteurs qui ne sont pas de première ligne ou qui n'emploient pas de travailleurs clés, nous avons assisté à la Grande Démission dans de nombreux pays ("Great resignation" sends UK quit rate to highest since 2009, Evening Standard 23/Jan/22).
Les gens quittent le marché du travail en masse, consacrent moins d'argent et plus de temps à leur famille. Dans le même temps, les personnes qui ont le plus souffert de la pandémie ont subi un préjudice moral important(voir article précédent), sont plus susceptibles d'être malades et commencent à quitter la profession plus rapidement.
Après l'impact principal de la pandémie, la demande sous-jacente de soins de santé est maintenant plus importante (long-COVID, impacts sur la santé mentale, etc.), la demande refoulée dans les listes d'attente et moins de personnes pour fournir les soins. L'équilibre entre l'offre et la demande n'est pas seulement déréglé, il s'est pratiquement effondré.
Les personnes chargées de l'élaboration des plans de ressources humaines doivent donc tenter de résoudre ce problème, et les approches traditionnelles devront être dynamisées. À l'avenir, nous allons valoriser les personnes travaillant dans le secteur de la santé et des soins bien plus que nous ne l'avons jamais fait. Et je ne veux pas dire que nous devrons les applaudir toutes les semaines, mais nous devrons vraiment les valoriser - et une partie de cela consistera à montrer à tout le monde quelle est leur valeur. Si nous ne le faisons pas, l'histoire se répétera et nous en reviendrons à considérer leur coût, ce qui nous maintiendra dans un cercle vicieux.
Pour relever les défis de la main-d'œuvre en 2022, nous devrons tenir compte de quatre éléments. Il y en a probablement d'autres, mais nous vous proposons de commencer par ceux-ci :
| Démontrer la valeur économique du personnel de santé
| Investir dans un véritable leadership appréciatif, de la première ligne jusqu'aux services centraux.
| Double Transformation : Donner au personnel les moyens d'innover pour résoudre les problèmes pendant que les grands remaniements ont lieu.
| Définir les règles du travail dans une ère de haute activité.
Mais il est maintenant temps de franchir une nouvelle étape dans l'élaboration des plans de main-d'œuvre.
Démontrer la valeur économique du personnel de santé
À l'époque du contrôle des coûts du personnel, nous avions l'habitude de considérer les postes vacants comme une bénédiction - un peu d'argent économisé pour compenser les dépassements budgétaires. Mais qu'est-ce que cela veut dire ? Que le personnel est un coût, et que si nous avions moins de personnes, tout irait bien - comme si les soins de santé réels se produisaient par magie. En réalité, la valeur du personnel réside dans sa capacité à fournir de manière efficace et efficiente les soins de santé requis et les précieuses activités qui les entourent. Ce n'est que par son existence et sa prestation qu'il a de la valeur, et nous devons mieux évaluer et célébrer cette valeur, ainsi que comprendre son coût de manière beaucoup plus mature.
Valeur
Ainsi, la valeur des soins de santé réside dans leur prestation efficace et effective et dans les activités précieuses qui les entourent.
| Nous devons considérer la valeur réelle de ce travail - l'impact sur la santé et la richesse de la population, de la nation ou du monde dans son ensemble. La réduction des jours perdus pour cause de maladie, la réduction des coûts des soins aux personnes âgées, l'augmentation de la productivité des personnes, le bonheur des gens, plus d'enfants à l'école plutôt qu'à l'hôpital ou malades à domicile, etc.
| Nous devons être en mesure de comparer la valeur ajoutée par les personnes avec celle ajoutée par d'autres parties du processus (les médicaments, les équipements, les bâtiments, etc.).
Coût
Le véritable coût du personnel de santé ne réside pas dans la somme que nous payons aux gens, mais dans tout l'argent qui est payé pour une activité qui n'est pas efficace ou nécessaire. Si nous voulions des mesures permettant d'identifier avec précision le coût du personnel, nous examinerions :
| Coût du temps perdu dans des activités sans valeur.
| Sous-performance - plus de temps global consacré à la prestation des soins que ce qui est optimal pour produire la meilleure valeur.
| Coût des changements de carrière dus au départ de personnes pour des raisons non optimales.
| Postes vacants et maladie - parce que cela signifierait que la valeur n'est pas ajoutée.
| Le présentéisme - les personnes se présentent pour faire un travail qui ne fait pas progresser le patient et n'apporte donc aucune valeur ajoutée.
| Coût des personnes qui abandonnent les cours de formation parce qu'elles n'ont pas eu une bonne expérience
| Le coût des personnes qui partent parce que la direction ne les a pas inspirées, etc.
Nos systèmes doivent identifier, contrôler et traiter ces coûts - et non le coût total du personnel.
Valeur et coût
Enfin, il faut considérer l'équilibre entre la valeur ajoutée et le coût.
Investir dans le leadership appréciatif
Même avant l'avènement de l'initiative COVID, nous aurions soutenu que l'accent mis sur les compétences réelles en matière de leadership et de gestion dans le secteur des soins de santé est le meilleur investissement qui puisse être fait. Des performances élevées, des soins de grande qualité, des listes d'attente réduites, des coûts moindres et un meilleur moral découlent de la qualité du leadership et de la gestion des équipes, des organisations et des systèmes.
L'après-COVID, avec un personnel disposant de beaucoup plus d'options, nécessitera une accélération de ce processus - et les systèmes devront valoriser leur personnel. Le leadership appréciatif est un moyen d'y parvenir.
Double Transformation
Avant COVID, nous observions déjà que le défi de la refonte des systèmes de santé et de soins dépassait l'offre de temps, de personnes et de compétences nécessaires pour le relever. L'absence d'un système de travail approprié, les charges de travail élevées et l'investissement relativement peu structuré dans la refonte ont conduit à un monde dans lequel la transformation est nécessaire dans tous les systèmes de santé et de soins.
L'accent mis sur la santé de la population, les systèmes numériques allégés (toujours avec un élément humain), le déplacement de certains éléments de soins hors des soins secondaires, les équipes communautaires, une plus grande autogestion, l'utilisation de dispositifs portables et de la génomique, etc. doivent être rapidement élaborés et mis en place pour relever les défis de la santé et des soins en 2022 et au-delà. Mais cela devra être fait correctement et prendra du temps.
Entre-temps, il existe un grand nombre d'innovations dans les modèles de soins, les modèles de main-d'œuvre, la technologie et d'autres domaines qui doivent être mises en œuvre rapidement dans les équipes et les organisations. Nous avons besoin d'un système de double transformation, dans lequel les équipes reçoivent les compétences, la permission, la structure et le temps nécessaires pour innover dans un cadre qui protège les pratiques actuelles, l'équité, la sécurité et la prudence.
Les règles d'un monde de haute activité
Il est difficile de procéder à un quelconque réaménagement du personnel en ce moment, la demande dépassant massivement la capacité. Il en résulte une pression énorme sur le personnel, ce qui entraîne des blessures morales et un cercle vicieux dans lequel le personnel part ou est malade, ce qui accroît la pression sur ceux qui restent.
Il ne suffit pas de demander aux gens de passer du temps à intégrer l'innovation, à suivre des cours de développement du leadership et à diriger des programmes de refonte du système tout en faisant face à une énorme pression de la demande.
Nous devons fixer les règles d'un monde où la demande dépasse l'offre - nous ne pouvons pas toujours mettre le développement en veilleuse parce que nous devons mettre en œuvre un programme de vaccination avant le Nouvel An, ou parce que tel ou tel patient doit être vu.
Il y aura d'autres crises. Il y aura des personnes qui auraient déjà dû recevoir des soins. Mais en s'occupant constamment du court terme, nous mettons en péril le long terme. Il ne devrait pas incomber au personnel de prendre toutes les décisions sur ce qui est, essentiellement, un rationnement des soins de santé - si nous demandons cela, nous risquons de perdre ces personnes.
Aucun problème n'est insurmontable - nous devons simplement nous concentrer sur de véritables discussions concernant le nombre d'employés dont nous disposons, sur la compréhension de l'immense valeur qu'ils créent en répondant aux besoins en matière de santé et de soins, et sur le suivi et la récompense de cette valeur plutôt que de les considérer comme un coût.
Il est rare, cependant, que les compétences en matière de planification et d'économie des effectifs soient combinées. Les nouveaux SCI ont donc une réelle opportunité d'intégrer de la valeur dans leurs plans de ressources humaines dès le départ.
En traitant la main-d'œuvre comme un atout plutôt que comme un coût, le SCI peut traduire les besoins en matière de santé et les objectifs du triple but en une déclaration de la demande de main-d'œuvre qui va au-delà de la pratique traditionnelle et des effectifs uniprofessionnels.
En traitant la main-d'œuvre comme un atout plutôt que comme un coût, le SCI peut créer un plan qui traduit la relation entre le bien-être de la main-d'œuvre et le développement des talents en actions visant à améliorer la qualité et la quantité de l'offre.
