Un caso económico para la planificación de la mano de obra...
Resumen
En este artículo, argumentaremos que, a pesar de la historia reciente, tratar al personal sanitario como un coste y no como un activo debe invertirse a la hora de desarrollar planes y enfoques de personal en 2022.
En la actualidad, muchas organizaciones y sistemas con los que hemos trabajado ven al personal como un coste. Las solicitudes de contratación de personal se examinan y bloquean, las vacantes se consideran una forma de reducir el exceso de gasto y los planes de capacidad para recuperar los atrasos son esencialmente planes para "sudar la camiseta".
Además de dañar la experiencia del personal y perjudicar los resultados de los usuarios de los servicios, esto está conduciendo a lo contrario de lo que pretende: un aumento del coste del servicio.
Los sistemas y las organizaciones sanitarias deben dedicar tiempo a la formación, el perfeccionamiento y el cuidado del personal cuando elaboren sus planes de personal en un mundo con niveles de demanda crecientes, y considerar al personal como un activo midiendo su impacto en el servicio, no su coste.
Esto se hará de cuatro maneras:
1. Demostrar el valor económico del personal sanitario
2. Invertir en un liderazgo real y agradecido desde la primera línea hasta los departamentos centrales
3. Transformación dual: Capacitar al personal para innovar en la resolución de problemas mientras se producen los grandes rediseños
4. Definir las normas de trabajo en una época de gran actividad.
Historia
Somos lo suficientemente mayores como para recordar los primeros años de la década de 2000, cuando en los centros sanitarios se hablaba de control y reducción de costes. Cuando los centros que tenían un bajo rendimiento financiero tenían que desarrollar un Plan de Mejora de Costes (CIP), un Plan de Rendimiento y Eficiencia (P&E), un Plan de Reducción de Costes y Eficiencia (CRES) o alguna otra estrategia dirigida por un consultor de gestión para operar dentro de sus posibilidades.
En su momento, se centraron en la posibilidad de reducir los puestos de trabajo equivalentes a tiempo completo, basándose en que el personal representaba casi la mitad de los costes sanitarios [1]. [ 1] Sin embargo, esta visión del personal es totalmente errónea. En lugar de considerar el personal del SNS como un coste que hay que controlar, deberíamos apreciar que los profesionales sanitarios son un activo valioso que hay que cuidar.
Los consorcios que consideran el "coste" exploraron dos opciones para controlarlo: o bien pagar menos en las cuentas bancarias del personal o bien pagar menos en las cuentas bancarias de los proveedores. De nuevo, esto es, en sí mismo, correcto si sólo se consideran estos recursos como un coste, ya que esto ve el gasto de la fuerza de trabajo como algo indeseable y algo que debe reducirse.
El impulso a la reducción de costes se debe normalmente a la necesidad de equilibrar los costes con los ingresos. El sistema de modelos de pago se diseñó para que el dinero siguiera la actividad de los pacientes, al menos en el caso de la atención secundaria. Así, el aumento de la demanda de atención secundaria solía traducirse en un aumento de los ingresos de ésta a costa de los servicios comunitarios y de salud mental. Las organizaciones de atención primaria (PCT) que entonces tenían un bajo rendimiento financiero solían hacerlo porque la demanda crecía más rápido que los ingresos, o porque el dinero era absorbido por los centros de agudos a través de la tarifa.
El presente
Avancemos hasta 2022, a través de los días en los que las esperas en urgencias y, eventualmente, para la atención electiva rebasaron los máximos permitidos, a través del plegamiento de los PCT y el invento de los Grupos Clínicos de Comisión (CCG), a través de los años de la COVID y la suspensión urgente de los contratos y los modelos de pago, y emerjamos hacia un mundo incipiente de organizaciones de Atención Integrada, salud de la población y una coordinación de la atención más eficiente.
Ahora se discute mucho más sobre la demanda y la desigualdad que sobre el coste.
Ahora se habla mucho más de la moral de los trabajadores, el bienestar y la retención.
Ahora se habla mucho más de formación y apoyo.
En concreto, la conversación gira en torno a la escasez de personal necesario para satisfacer la demanda y, desde hace unos años, ya no se habla del personal desde la perspectiva del coste. A pesar de que el gobierno actual ha considerado oportuno recortar el salario del personal del NHS en términos reales...
Este desafío de no tener suficiente personal para satisfacer la demanda es un fracaso de la planificación de la fuerza de trabajo. Un fallo comprensible, dado el problema de la COVID, aunque se basa en importantes deficiencias de planificación durante muchos años antes de la pandemia, pero un fallo, no obstante. Para abordar esta cuestión, se ha pedido a todos los Sistemas de Atención Integrada (SIA ) que elaboren un plan de personal.
En The Bumper Book of Health & Care Workforce Planning, Colin ha detallado los aspectos básicos de la redacción de un buen plan de personal, incluyendo:
| Establecer claramente el reto para todas las organizaciones y personas del sistema, y alinear y supervisar la ejecución de la actividad con respecto a los principales retos
| Enfoque en la realización de un pequeño número de cambios de gran impacto a nivel central, uno de los cuales debería ser la creación de capacidades de liderazgo y gestión de categoría mundial
Considere un balance entre la transformación del sistema (gestión de la salud de la población, atención prestada más cerca del paciente, etc.); el rediseño en áreas clave (cáncer, salud mental, atención urgente, etc.); y los programas facilitadores (crecimiento del personal propio, contratación internacional, liderazgo, etc.)
| Inversión segura para destinarla a las prioridades.
El futuro
Hasta la mitad de la pandemia, habría bastado con seguir este enfoque para desarrollar planes de personal en los SIC. Pero la COVID ha cambiado el juego de forma aún más fundamental. La gente de muchos sectores ha empezado a reevaluar lo que es su vida. Incluso en sectores que no son de primera línea o de trabajadores clave, hemos visto La Gran Dimisión en muchos países ('Great resignation' sends UK quit rate to highest since 2009, Evening Standard 23/Jan/22).
La gente está abandonando el mercado laboral en masa, pasando menos dinero y más tiempo con sus familias. Al mismo tiempo, los que se han llevado la peor parte de la pandemia han sufrido un importante daño moral(véase el artículo anterior), son más propensos a enfermar y empiezan a dejar la profesión más rápidamente.
Tras el empuje principal de la pandemia, ahora hay una mayor demanda subyacente de asistencia sanitaria (largo-COVID, impactos en la salud mental, etc.), una demanda acumulada en las listas de espera y menos personas para prestar asistencia. El equilibrio entre la oferta y la demanda no sólo está desajustado, sino que prácticamente se ha derrumbado.
Así pues, los que elaboran los planes de personal tienen que tratar de resolver esto, y los enfoques tradicionales van a necesitar un impulso. En el futuro vamos a valorar a las personas en la sanidad y la asistencia mucho más de lo que lo hemos hecho nunca. Y no quiero decir que tengamos que aplaudirles todas las semanas, sino que vamos a tener que valorarlos de verdad, y parte de ello será mostrar a todo el mundo cuál es su valor. Si no lo hacemos, la historia se repetirá y volveremos a fijarnos en su coste, lo que nos mantendrá en un círculo vicioso.
Para afrontar los retos de la mano de obra de 2022, tendremos que tener en cuenta cuatro cosas. Probablemente haya más, pero empezaremos con estas:
| Demostrar el valor económico del personal sanitario
| Invertir en un verdadero liderazgo apreciativo desde la primera línea hasta los departamentos centrales
| Transformación dual: Capacitar al personal para innovar en la resolución de problemas mientras se producen los grandes rediseños
| Definir las reglas del trabajo en una época de gran actividad.
Pero ahora es el momento de dar un paso más en la elaboración de los planes de personal.
Demostrar el valor económico del personal sanitario
En aquellos tiempos de control de los costes de personal, solíamos ver las vacantes como una bendición: algo de dinero ahorrado para compensar los excesos presupuestarios. ¿Pero qué dice eso? Que el personal es un coste, y que si tuviéramos menos gente, estaríamos bien, como si la asistencia sanitaria real ocurriera por arte de magia. La realidad es que el valor del personal está en su prestación eficiente y eficaz de la asistencia sanitaria necesaria y de las valiosas actividades que la rodean. Sólo existiendo y prestando puede tener valor, y tenemos que hacer un mejor trabajo para evaluar y celebrar el valor, así como entender su coste de una manera mucho más madura.
Valor
Así pues, el valor de la asistencia sanitaria reside en su prestación eficiente y eficaz y en las valiosas actividades que la rodean.
| Tenemos que fijarnos en el valor real de este trabajo: el impacto en la salud y la riqueza de la población, la nación o el mundo en su conjunto. La reducción de los días perdidos por enfermedad, la reducción de los costes de atención a las personas mayores, el aumento de la productividad de las personas, la felicidad de las personas, el aumento del número de niños escolarizados en lugar de hospitalizados o enfermos en casa, etc.
| Tenemos que ser capaces de comparar el valor añadido por las personas con el añadido por otras partes del proceso (los medicamentos, el equipo, los edificios, etc.).
Coste
El verdadero coste del personal sanitario no está en lo que pagamos a las personas, sino en todo el dinero que se paga por la actividad que no es eficiente ni necesaria. Si quisiéramos una métrica que identificara con exactitud el coste del personal, nos fijaríamos en:
| Coste del tiempo perdido en actividades que no son valiosas
| Rendimiento insuficiente: se dedica más tiempo en general a la atención del parto de lo que es óptimo para producir el mejor valor
| Coste de los cambios de carrera debidos a la salida de personas por motivos no óptimos
| Vacantes y enfermedades - porque eso significaría que no se está añadiendo valor.
| Presentismo: personas que acuden a realizar un trabajo que no supone un avance para el paciente y, por tanto, un valor añadido
| Coste de las personas que abandonan los cursos de formación porque no han tenido una buena experiencia
| Coste de la gente que se va porque la dirección no les ha inspirado, etc.
Nuestros sistemas deben identificar, controlar y abordar estos costes, no el coste total del personal.
Valor vs. Coste
Por último, hay que considerar el equilibrio entre el valor añadido y el coste.
Invertir en el liderazgo apreciativo
Incluso antes de que existiera el COVID, habríamos argumentado que centrarse en las verdaderas habilidades de liderazgo y gestión en la asistencia sanitaria es la mejor inversión que se puede hacer. La calidad del liderazgo y la gestión de los equipos, las organizaciones y los sistemas se traduce en un alto rendimiento, un alto nivel de atención, una reducción de las listas de espera, una disminución de los costes y un aumento de la moral.
Después del COVID, con un personal que tiene muchas más opciones, será necesario acelerar esto, y los sistemas tendrán que valorar a su gente. El liderazgo apreciativo es una forma de hacerlo.
Doble transformación
Antes de la llegada de COVID, el reto del rediseño de la sanidad y la atención sanitaria superaba la oferta de tiempo, personal y competencias para llevarlo a cabo. La falta de un sistema de trabajo adecuado, la elevada carga de trabajo y la inversión relativamente desestructurada en el rediseño han conducido a un mundo en el que es necesaria la transformación en todos los sistemas sanitarios y asistenciales.
Hay que trabajar rápidamente en la salud de la población, en los sistemas digitales (aún con un elemento humano), en el traslado de algunos elementos de la atención fuera de la atención secundaria, en los equipos comunitarios, en una mayor autogestión, en el uso de dispositivos portátiles y en la genómica, etc., para hacer frente a los retos sanitarios y asistenciales de 2022 y más allá. Pero habrá que hacerlo bien y llevará tiempo.
Mientras tanto, hay un gran número de innovaciones en los modelos de atención, los modelos de personal, la tecnología y otras áreas que deben aplicarse rápidamente en los equipos y las organizaciones. Necesitamos un sistema de doble transformación, en el que los equipos reciban las habilidades, el permiso, la estructura y el tiempo para innovar dentro de un marco que proteja la práctica actual, la equidad, la seguridad y la prudencia.
Las reglas de un mundo de alta actividad
En la actualidad, es difícil rediseñar la plantilla, ya que la demanda supera con creces la capacidad. El resultado es una enorme presión sobre el personal, que provoca daños morales y un círculo vicioso en el que el personal se va o se enferma, lo que aumenta la presión sobre los que quedan.
Pedirle a la gente que dedique tiempo a integrar la innovación, a asistir a cursos de desarrollo de liderazgo y a dirigir programas de rediseño del sistema, mientras se ocupa de la enorme presión de la demanda, no va a funcionar.
Tenemos que establecer las normas para un mundo en el que la demanda supera a la oferta: no podemos dejar siempre de lado el desarrollo porque tenemos que poner en marcha un programa de vacunación para el año nuevo, o porque hay que atender a este paciente.
Va a haber más crisis. Habrá personas que ya deberían haber recibido atención. Pero al ocuparnos constantemente del corto plazo, estamos poniendo en peligro el largo plazo. No debería ser el personal el que tomara todas las decisiones sobre lo que es, esencialmente, el racionamiento de la asistencia sanitaria; si pedimos eso, nos arriesgamos a perjudicar a esas personas.
Ningún problema es insuperable: sólo tenemos que centrarnos en debates reales sobre el número de personal que tenemos, en comprender el inmenso valor que crean para satisfacer la necesidad de salud y atención, y en controlar y recompensar eso en lugar de considerarlo un coste.
Sin embargo, rara vez se combinan las competencias de planificación y economía de la mano de obra. Esto supone una oportunidad real para que el nuevo SIC diseñe el valor en sus planes de personal desde el principio.
Al tratar la mano de obra como un activo y no como un coste, el ICS puede traducir las necesidades sanitarias y los objetivos del triple objetivo en una declaración de demanda de mano de obra que va más allá de las prácticas tradicionales y de los recuentos uniprofesionales.
Al tratar la mano de obra como un activo y no como un coste, el SCI puede crear un plan que traduzca la relación entre el bienestar de la mano de obra y el desarrollo del talento en acciones para mejorar la calidad y la cantidad de la oferta.
