نظره عامه
في هذه المقالة ، سنجادل بأنه على الرغم من التاريخ الحديث ، فإن التعامل مع موظفي الرعاية الصحية كتكلفة وليس كأصل يحتاج إلى عكس عند تطوير خطط ونهج القوى العاملة في عام 2022.
في الوقت الحالي ، تنظر العديد من المنظمات والأنظمة التي عملنا معها إلى الموظفين على أنهم تكلفة. وتخضع طلبات توظيف الموظفين للتدقيق والحظر، وينظر إلى الوظائف الشاغرة على أنها وسيلة للحد من الإنفاق الزائد، كما أن خطط القدرة على استرداد الأعمال المتراكمة هي في الأساس مجرد خطط "لعرق الأصول".
بالإضافة إلى الإضرار بتجربة الموظفين والإضرار بنتائج مستخدمي الخدمة ، فإن هذا يؤدي إلى عكس ما تنوي القيام به - زيادة تكلفة الخدمة.
تحتاج الأنظمة والمنظمات الصحية إلى البناء في الوقت المناسب لتدريب الموظفين ورفع مهاراتهم ورعايتهم عند تطوير خطط القوى العاملة في عالم ترتفع فيه مستويات الطلب - والنظر إلى الموظفين كأصل من خلال قياس تأثيرهم على الخدمة ، وليس تكلفتهم.
وسيتم ذلك بأربع طرق:
1. إظهار القيمة الاقتصادية للقوى العاملة الصحية
2. الاستثمار في القيادة الحقيقية التقديرية من الخط الأمامي وصولا إلى الإدارات المركزية
3. التحول المزدوج: تمكين الموظفين من الابتكار لحل المشكلات أثناء حدوث عمليات إعادة التصميم الكبيرة
4 . تحديد قواعد العمل في عصر النشاط العالي.
تاريخ
نحن كبار بما يكفي لنتذكر العودة إلى أوائل عام 2000 عندما كان الحديث في الصناديق الصحية يدور حول التحكم في التكاليف وخفض التكاليف. عندما كانت الصناديق الاستئمانية التي كان أداؤها ضعيفا ماليا بحاجة إلى تطوير خطة تحسين التكلفة (CIP) أو خطة الأداء والكفاءة (P & E) أو خطة خفض التكاليف والكفاءة (CRES) أو أي مستشار إداري آخر ، قادت استراتيجية للعمل في حدود إمكانياتها.
في ذلك الوقت ، ستركز هذه على نطاق تقليل الوظائف المكافئة طوال الوقت على أساس أن القوى العاملة تمثل ما يقرب من نصف تكاليف الرعاية الصحية. [1] ومع ذلك ، نظر هذا إلى القوى العاملة لدينا من خلال عدسة خاطئة تماما. بدلا من النظر إلى القوى العاملة في NHS كتكلفة تحتاج إلى السيطرة عليها ، يجب أن نقدر أن المهنيين الصحيين هم أصل قيم يجب رعايته.
استكشفت الصناديق الاستئمانية التي تبحث في "التكلفة" خيارين للسيطرة عليها - إما دفع مبالغ أقل في الحسابات المصرفية للموظفين أو دفع أقل في الحسابات المصرفية للموردين. مرة أخرى ، هذا في حد ذاته صحيح إذا كنت تنظر فقط إلى هذه الموارد كتكلفة ، لأن هذا يرى أن إنفاق القوى العاملة غير مرغوب فيه وشيء يجب تخفيضه.
وعادة ما يأتي الدافع لخفض التكاليف من الحاجة إلى تحقيق التوازن بين التكاليف والدخل. تم تصميم نظام نماذج الدفع للسماح للمال بمتابعة نشاط المريض ، على الأقل للرعاية الثانوية. لذلك فإن زيادة الطلب على الرعاية الثانوية عادة ما يؤدي إلى زيادة الدخل للرعاية الثانوية على حساب المجتمع وخدمات الصحة العقلية. وعادة ما كانت صناديق الرعاية الأولية آنذاك التي كان أداؤها المالي ضعيفا تفعل ذلك لأن الطلب نما بشكل أسرع من الدخل، أو لأن الأموال كانت تمتص في ظروف حادة من خلال التعريفة الجمركية.
الحاضر
بسرعة إلى الأمام حتى عام 2022 ، من خلال الأيام التي انفجر فيها الانتظار في A & E وفي نهاية المطاف للرعاية الاختيارية من خلال الحدود القصوى المسموح بها ، من خلال طي معاهدة التعاون بشأن البراءات واختراع مجموعات التكليف السريري (CCGs) ، خلال سنوات COVID والتعليق العاجل للعقود ونماذج الدفع والخروج إلى عالم ناشئ من منظمات الرعاية المتكاملة ، صحة السكان وتنسيق الرعاية الأكثر كفاءة.
الآن هناك الكثير من النقاش حول الطلب وعدم المساواة أكثر مما هو موجود حول التكلفة.
الآن هناك الكثير من النقاش حول معنويات القوى العاملة والرفاهية والاستبقاء.
الآن هناك الكثير من النقاش حول التدريب والدعم.
على وجه التحديد ، تدور المحادثة حول نقص الموظفين اللازمين لتلبية الطلب ، ومنذ بضع سنوات حتى الآن ، لم نعد نتحدث عن الموظفين من منظور التكلفة. على الرغم من حقيقة أن الحكومة الحالية قد رأت أنه من المناسب خفض الأجور لموظفي NHS بالقيمة الحقيقية ...
هذا التحدي المتمثل في عدم وجود ما يكفي من الموظفين لتلبية الطلب هو فشل في تخطيط القوى العاملة. فشل مفهوم، بالنظر إلى قضية كوفيد، على الرغم من أنه يبني على نقاط ضعف كبيرة في التخطيط لسنوات عديدة قبل الوباء، لكنه فشل مع ذلك. ولمعالجة ذلك، يطلب من جميع أنظمة الرعاية المتكاملة (ICSs) وضع خطة للقوى العاملة.
في كتاب Bumper Book of Health & Care Workforce Planning ، قام كولين بتفصيل أساسيات كتابة خطة جيدة للقوى العاملة ، بما في ذلك:
| تحديد التحدي بوضوح لجميع المنظمات والأفراد في النظام ، ومواءمة ومراقبة تنفيذ النشاط ضد التحديات الرئيسية
| التركيز على تقديم عدد صغير من التغييرات عالية التأثير مركزيا ، يجب أن يكون أحدها بناء مهارات قيادية وإدارية عالمية المستوى
| النظر في التوازن بين تحويل النظام (إدارة صحة السكان ، والرعاية المقدمة بالقرب من المريض وما إلى ذلك) ؛ إعادة التصميم في المجالات الرئيسية (السرطان والصحة العقلية والرعاية العاجلة وما إلى ذلك) ؛ وبرامج التمكين (تنمية موظفيك ، والتوظيف الدولي ، والقيادة ، إلخ)
| تأمين الاستثمار لاستهدافه حسب الأولويات.
المستقبل
حتى منتصف الطريق خلال الوباء ، كان اتباع هذا النهج لتطوير خطط القوى العاملة في ICSs كافيا. لكن كوفيد غير اللعبة بشكل أكثر جوهرية. بدأ الناس في العديد من القطاعات في إعادة تقييم ما تدور حوله حياتهم. حتى في الصناعات غير الأمامية أو العمال الرئيسيين ، شهدنا الاستقالة الكبرى في العديد من البلدان ("الاستقالة العظيمة" ترسل معدل الاستقالة في المملكة المتحدة إلى أعلى مستوى منذ عام 2009 ، Evening Standard 23 / January / 22).
يغادر الناس سوق العمل بأعداد كبيرة ، وينفقون أموالا أقل والمزيد من الوقت مع أسرهم. وفي الوقت نفسه، عانى أولئك الذين تحملوا وطأة الوباء من أضرار معنوية كبيرة (انظر المقال السابق)، وهم أكثر عرضة للمرض وبدأوا في ترك المهنة بشكل أسرع.
بعد التوجه الرئيسي للوباء ، هناك الآن طلب أساسي أكبر على الرعاية الصحية (COVID طويل ، وتأثيرات الصحة العقلية ، وما إلى ذلك) ، والطلب المكبوت في قوائم الانتظار وعدد أقل من الأشخاص لتقديم الرعاية. إن التوازن بين العرض والطلب ليس خارجا عن الخط فحسب، بل إنه انهار عمليا في كومة.
لذا ، يتعين على أولئك الذين يطورون خطط القوى العاملة محاولة حل هذه المشكلة ، وستحتاج الأساليب التقليدية إلى الشحن التوربيني. سنقدر الناس في مجال الصحة والرعاية في المستقبل أكثر بكثير مما فعلنا في أي وقت مضى. وأنا لا أعني أننا سنضطر إلى التصفيق لهم كل أسبوع، بل سيتعين علينا أن نقدرهم حقا - وجزء من ذلك سيكون إظهار للجميع ما هي قيمتهم. إذا لم نفعل ذلك، فإن التاريخ سيكرر نفسه وسنعود إلى النظر إلى تكلفتها - وهذا سيبقينا في حلقة مفرغة.
لمواجهة تحديات القوى العاملة لعام 2022 ، سنحتاج إلى النظر في أربعة أشياء. ربما يكون هناك المزيد ، لكننا سنبدأ بك بهذه:
| إظهار القيمة الاقتصادية للقوى العاملة الصحية
| الاستثمار في قيادة تقديرية حقيقية من الخط الأمامي وصولا إلى الإدارات المركزية
| التحول المزدوج: تمكين الموظفين من الابتكار لحل المشكلات أثناء حدوث عمليات إعادة التصميم الكبيرة
| تحديد قواعد العمل في عصر النشاط العالي.
ولكن الآن حان الوقت لاتخاذ خطوة أخرى إلى الأمام عند تطوير خطط القوى العاملة.
إظهار القيمة الاقتصادية للقوى العاملة الصحية
بالعودة إلى تلك الأيام من التحكم في تكاليف الموظفين ، اعتدنا أن نرى الوظائف الشاغرة كنعمة - بعض الأموال التي تم توفيرها لتعويض الإنفاق الزائد في الميزانية. ولكن ماذا يقول ذلك؟ هذا الموظفون مكلفون ، وإذا كان لدينا عدد أقل من الناس ، فسنكون على ما يرام - كما لو أن الرعاية الصحية الفعلية تحدث فقط ، عن طريق السحر. والحقيقة هي أن قيمة الموظفين تكمن في تقديمهم بكفاءة وفعالية للصحة والرعاية المطلوبتين والأنشطة القيمة التي تحيط بهم. فقط من خلال الوجود والتسليم يمكن أن يكون لها قيمة ، ونحن بحاجة إلى القيام بعمل أفضل لتقييم القيمة والاحتفال بها ، وكذلك فهم تكلفتها بطريقة أكثر نضجا.
قيمة
لذلك ، تأتي قيمة الرعاية الصحية في تقديمها بكفاءة وفعالية والأنشطة القيمة التي تحيط بها.
| نحن بحاجة إلى النظر إلى القيمة الحقيقية لهذا العمل - التأثير على صحة وثروة السكان ، أو الأمة ، أو العالم ككل. تقليل الأيام الضائعة بسبب المرض ، وخفض تكاليف رعاية المسنين ، وزيادة إنتاجية الناس ، وسعادة الناس ، والمزيد من الأطفال في المدرسة بدلا من المستشفى أو المرضى في المنزل ، إلخ.
| نحن بحاجة إلى أن نكون قادرين على مقارنة القيمة المضافة من قبل الناس مع تلك التي تضيفها أجزاء أخرى من العملية (الأدوية والمعدات والمباني وما إلى ذلك).
كلف
التكلفة الحقيقية لموظفي الرعاية الصحية ليست في المبلغ الذي ندفعه للناس ، بل في كل الأموال التي يتم دفعها مقابل النشاط غير الفعال أو المطلوب. إذا أردنا مقاييس تحدد بدقة تكلفة الموظفين ، فسننظر في:
| تكلفة الوقت الضائع في الأنشطة غير القيمة
| ضعف الأداء - المزيد من الوقت الإجمالي الذي يتم إنفاقه على رعاية الولادة أكثر مما هو مثالي لإنتاج أفضل قيمة
| تكلفة التغييرات المهنية بسبب مغادرة الأشخاص لسبب دون المستوى الأمثل
| الوظائف الشاغرة والمرض - لأن هذا يعني أن القيمة لا يتم إضافتها.
| التقديم - الأشخاص الذين يحضرون للقيام بعمل لا يتقدم في الواقع بالمريض وبالتالي يضيف قيمة
| تكلفة تسرب الأشخاص من الدورات التدريبية لأنهم لم يحظوا بتجربة جيدة
| تكلفة مغادرة الأشخاص لأن الإدارة لم تلهمهم وما إلى ذلك.
تحتاج أنظمتنا إلى تحديد هذه التكاليف ومراقبتها ومعالجتها - وليس التكلفة الإجمالية للموظفين.
القيمة مقابل التكلفة
وأخيرا، نحتاج إلى النظر في التوازن بين القيمة المضافة والتكلفة.
الاستثمار في القيادة التقديرية
حتى قبل جائحة كورونا، كنا سنجادل بأن التركيز على مهارات القيادة والإدارة الحقيقية في مجال الرعاية الصحية هو أفضل استثمار يمكن القيام به. الأداء العالي ، ومستويات الرعاية العالية ، وانخفاض قوائم الانتظار ، وانخفاض التكاليف وارتفاع الروح المعنوية يتدفق من جودة القيادة والإدارة في الفرق والمنظمات والأنظمة.
بعد COVID ، مع وجود العديد من الخيارات الإضافية للموظفين ، سيتطلب ذلك أن يكون مشحونا بالطاقة التوربينية - وستحتاج الأنظمة إلى تقدير موظفيها. القيادة التقديرية هي إحدى الطرق للقيام بذلك.
التحول المزدوج
قبل جائحة كورونا، كنا نشهد بالفعل تحدي إعادة التصميم في الصحة والرعاية الذي يفوق المعروض من الوقت والأشخاص والمهارات اللازمة لنكون قادرين على تقديمه. وقد أدى الافتقار إلى عمل النظام المناسب، وأعباء العمل العالية، والاستثمار غير المنظم نسبيا في إعادة التصميم، إلى عالم يحتاج فيه إلى التحول عبر أنظمة الصحة والرعاية.
إن التركيز على صحة السكان ، والأنظمة الرقمية الخالية من الهدر (التي لا تزال مع عنصر بشري) ، ونقل بعض عناصر الرعاية من الرعاية الثانوية ، والفرق المجتمعية ، وزيادة الإدارة الذاتية ، واستخدام الأجهزة القابلة للارتداء وعلم الجينوم وما إلى ذلك ، تحتاج إلى العمل بسرعة من خلال وإخراجها إلى حيز الوجود لمواجهة تحديات الصحة والرعاية لعام 2022 وما بعده. ولكن يجب أن يتم ذلك بشكل صحيح وسيستغرق وقتا.
في غضون ذلك ، هناك عدد كبير من الابتكارات في نماذج الرعاية ونماذج القوى العاملة والتكنولوجيا وغيرها من المجالات التي تحتاج إلى تنفيذها بسرعة في الفرق والمنظمات. نحن بحاجة إلى نظام التحول المزدوج، حيث يتم منح الفرق المهارات والإذن والهيكل والوقت للابتكار في إطار يحمي الممارسة الحالية والعدالة والسلامة والحكمة.
قواعد عالم عالي النشاط
إن القيام بأي نوع من إعادة تصميم القوى العاملة أمر صعب في الوقت الحالي مع الطلب الذي يفوق القدرة بشكل كبير. والنتيجة هي ضغط هائل على الموظفين، مما يؤدي إلى إصابة معنوية وحلقة مفرغة يغادر فيها الموظفون أو يمرضون، مما يضع المزيد من الضغط على أولئك الذين بقوا.
إن مجرد مطالبة الناس بقضاء بعض الوقت في تضمين الابتكار ، والذهاب إلى دورات تطوير القيادة ، وقيادة برامج إعادة تصميم النظام أثناء تعاملهم أيضا مع ضغوط الطلب الهائلة لن ينجح.
نحن بحاجة إلى وضع قواعد للعالم حيث يفوق الطلب العرض - لا يمكننا دائما وضع التنمية على الموقد الخلفي لأننا بحاجة إلى تقديم برنامج تطعيم بحلول العام الجديد ، أو لأنه يجب رؤية هذا المريض فقط.
سيكون هناك المزيد من الأزمات. سيكون هناك أشخاص كان يجب أن يتلقوا الرعاية الآن. ولكن من خلال التعامل المستمر مع المدى القصير، فإننا نعرض للخطر على المدى الطويل. لا ينبغي أن يكون الأمر متروكا للموظفين لاتخاذ جميع القرارات بشأن ما هو ، في الأساس ، تقنين الرعاية الصحية - إذا طلبنا ذلك ، فإننا نخاطر بإلحاق الضرر بفقدان هؤلاء الأشخاص.
لا توجد مشكلة مستعصية على الحل - نحتاج فقط إلى التركيز على المناقشات الحقيقية حول عدد الموظفين لدينا ، وعلى فهم القيمة الهائلة التي يخلقونها في تلبية الحاجة إلى الصحة والرعاية ، وعلى مراقبة ذلك ومكافأته بدلا من النظر إليهم على أنهم تكلفة.
ومع ذلك، نادرا ما يتم الجمع بين مهارات تخطيط القوى العاملة واقتصاديات القوى العاملة. وهذا يمثل فرصة حقيقية ل ICS الجديدة لتصميم القيمة في خطط القوى العاملة الخاصة بهم منذ البداية.
من خلال التعامل مع القوى العاملة كأصل وليس كتكلفة ، يمكن ل ICS ترجمة الحاجة الصحية والأهداف الثلاثية إلى بيان للطلب على القوى العاملة يتجاوز الممارسة التقليدية وعدد الموظفين المحترفين الأحاديين.
من خلال التعامل مع القوى العاملة كأصل وليس كتكلفة ، يمكن ل ICS إنشاء خطة تترجم العلاقة بين رفاهية القوى العاملة وتنمية المواهب إلى إجراءات لتحسين نوعية وكمية العرض.
